APRENDENDO A APRENDER

Não há como negar, a velocidade das mudanças parece ser cada vez maior. Presentes em todos os setores econômicos e consolidando tantos outros, as mudanças tem gerado também novos modelos de negócio e alteração no comportamento dos consumidores que está em plena transformação, principalmente com a evolução e o surgimento de novas tecnologias.

Há de fato uma pressão imperativa sobre os empresários, que tem se sentido cada vez mais pressionados a entender e responder rapidamente essas mudanças que abrange desde os modelos de administração à forma como o trabalho é feito, obrigando-os a vivenciar um aprendizado contínuo.

Por isso mesmo, não há espaço para resistência, nem ao viés contra fazer coisas novas, e sim as organizações precisam ir a favor do horizonte em busca de oportunidades de crescimento e é parte deste processo o profissional adquirir novas capacidades e ao mesmo tempo realizar o próprio trabalho. Isso requer disposição para experimentar, estando aberto para ser sempre um aprendiz em constante renovação – uma noção extremamente desconfortável para a maioria de nós.

Foi atuando como coaching e consultoria com centenas de executivos em diferentes áreas, que tive a oportunidade de estar junto as pessoas bem-sucedidas nesse tipo de aprendizado. Um dos pontos que fica muito nítido ao analisar o perfil desses executivos é que eles não têm receio quanto a expor a falta de domínio de determinadas questões, aliais, eles têm uma visão muito clara de si, por isso mesmo estão sempre querendo realmente entender e dominar novas habilidades. Outro ponto que chama muito atenção é que estão rotineiramente fazendo questionamentos pontuais. Conseguem entender a dinâmica do aprendizado, o que faz serem totalmente aberto a explorar questões e colocar em prática ações inovadoras justamente porque compreendem a importância dos próprios erros o que eleva sua curva de aprendizado. Obviamente, esses itens aparecem de forma mais natural em algumas pessoas que em outras.

Nesse sentido, observando-os, tornou-se possível resumir seus diferencias a partir de algumas habilidades mentais bastante simples que qualquer um pode utilizar para desenvolver. Por isso vou aqui explorar os quatro atributos fundamentais mapeados junto com esses executivos e como expandi-los para no nosso dia a dia a fim de desenvolve-los como aptidão e assim vivenciar o poder da arte de aprendermos a aprender:

  Ambição, Autoconhecimento, Curiosidade e Vulnerabilidade

  Ambição

Dificilmente fazemos essa pergunta a nós mesmos: Sou ou não sou ambicioso? Claro que é preciso lembrar que ambição não é ganancia. Cuidado! A palavra ambição vem do latim ambire, “mover-se livremente”. Já ganância vem de ganatum, “ganho”. Ou seja, o ambicioso é aquele que sai do seu lugar de conforto, vai em busca do que deseja, corre riscos, se esforça, se dedica, enquanto o ganancioso está paralisado na sua ânsia por ganhos exorbitantes; avidez, cobiça, cupidez, e assim preso na própria cobiça, retendo tudo o que recebe para si. O ganancioso é egoísta e não mede esforços para conquistar o que quer sem se importar os meios para fazer isso. Já a ambição está para uma conquista que está além do óbvio, do comum, no qual importa os meios para alcança-los. Um corrupto é um ganancioso, já um empreendedor é um ambicioso.

Explicado essa diferença, agora podemos então partir para o prático. É fácil descobrir se há ambição em você ou não: você quer se esforçar para aprender uma nova habilidade ou não. Você é corajoso ou não. Grandes aprendizes tendem sempre a aumentar seu nível de ambição, sabe porquê? Porque vicia. Sim, o conhecimento é algo que motiva. O aprendizado aciona naturalmente o sistema de recompensa e isso é muito importante já que, geralmente, a culpa por resistir a empreender as mudanças necessárias para alcançar o sucesso profissional é toda nossa.

Agora, vamos ampliar essa análise para o ambiente de trabalho. Você já se deu frente a uma situação no qual a empresa que trabalha resolveu apostar em uma nova abordagem como atualizar o sistema de relatórios, ou substituir a plataforma de ERP, ou então reestruturar os processos de gestão e definiu novos KPIs. Quando algo assim acontecer, você estava ansioso para colocar tudo em prática? Será? Duvido. Provavelmente sua primeira reação é querer encontrar motivos para justificar o fato de não querer assumir esse desafio e buscar aprender algo novo. Tipo: “Levará muito tempo.” “O jeito antigo funciona bem.” “Aposto que é apenas frescura e que não vai melhorar em nada.” Desde cedo, aprendemos a viver uma vida de rotinas aonde nos ensinaram a manter certos padrões dentro do que é mais obvio. Por isso, geralmente o primeiro obstáculo surge quando nos confrontamos com ensinamentos novos: focamos o lado negativo e inconscientemente reforçamos nossa falta de ambição com justificativas.

Entretanto, quando nos permitimos ressignificar esse tipo de crença, podemos usufruir justamente de uma condição natural do ser humano que é estimular a vontade de aprender coisas novas. Para isso, temos que partir do princípio que realmente queremos aprender alguma coisa, e assim focar o lado positivo, nos ganhos que aquele aprendizado vai trazer para sua vida pessoal e profissional — e vislumbrar um futuro contemplativo no qual irá possibilitar a colher as recompensas. O simples fato de tirar a perspectiva negativa e olhar para a positiva ajuda a impulsionar para a ação. Pesquisadores comportamentais descobriram que mudar o foco de desafios visualizando as vantagens é uma ótima forma de melhorar a ambição inicial para executar atividades que antes se entendia como pouca atraentes.

Muitos dos meus clientes buscam pelo processo de coaching para tentar se reencontrar dentro da sua vida profissional e buscar algo novo para dar novo ar para suas ambições. Novos conhecimentos são essenciais para que eles possam gerar não só novas oportunidades como também motivação a novas conquistas.  Nesse sentido a alguns anos atrás – junto com um cliente que me marcou muito pela sua evolução e conquista, desenvolvi com ele toda uma nova estratégia de carreira, desenhando passo a passo quais seriam os conhecimentos necessários para serem conquistados, e a partir deles, gerar novas possibilidades de mercado e com isso alcançar um outro nível profissional desejado.  Curiosamente, mesmo ele sendo plenamente participativo na elaboração da estratégia, hesitava continuamente em adquirir conhecimento na área de gestão ágil. Mesmo que a maioria de seus colegas estivesse seguindo nessa direção, ele estava convencido de que não teria tempo para se dedicar a esses aprendizados e que isso não seria importante para sua carreira. Finalmente, acabei percebendo que esse era um problema de ambição e o encorajei a pensar em como familiarizar-se com o mundo da gestão ágil poderia ajudá-lo pessoalmente.

Depois de uma série questionamentos no qual instrui ele a fazer com ele mesmo, ele percebeu que seria útil entender melhor como os modelos atuais de gestão de projetos estavam respondendo ao mercado tão como passou a explorar junto com seus colegas e a sua equipe sobre esse assunto. Depois sugeri que ele imaginasse a situação em que estaria no ano seguinte se dominasse esses novos modelos. Ele começou a se empolgar e observou: “Testaríamos abordagens diferentes nos times de desenvolvimento. Teríamos agilidade dentro de processos confiáveis e uma visão mais clara sobre o andamento do projeto e a satisfação do cliente. E economizaríamos tempo e dinheiro descartando rapidamente as abordagens menos eficientes”. Quase pude sentir sua aspiração crescer. Em poucos meses ele tinha se inscrito nos cursos programados e logo já estava conquistando suas certificações, tornando-se um polo contínuo de aprendizado, logo começou a repensar suas estratégias profissionais mais importantes e desafiadoras à luz da nova perspectiva e de novas habilidades. Exemplos:

Autoconhecimento

O mundo da autoajuda não mediu esforços sobre esse tal de autoconhecimento. Parece que ele se tornou a solução para tudo e para todos, mas claro que não é bem assim, até porque antes de falar em autoconhecimento é preciso compreender do que se está falando, afinal somos pessoas singulares que vive uma vida inédita a cada fração do tempo. Por isso, quero que fique claro que a proposta aqui vai um pouco além e a intenção é tornar mais familiarizado com o conceito de autoconhecimento no qual proponho que tem a ver com feedback, descobrindo como os outros nos veem. Quando se trata de aprendizagem, nossas autoavaliações — o que sabemos ou não, as habilidades que temos ou não — quase sempre são extremamente imprecisas. No meu trabalho, descobri que nas pessoas que se autoavaliam com mais precisão o processo começa dentro de sua própria mente: elas têm claro e compreendem que geralmente sua perspectiva contém vieses e imperfeições e por isso lutam por maior objetividade, o que as deixa muito mais abertas para ouvir e seguir a opinião dos outros. O segredo está em prestar atenção em como você conversa consigo mesmo sobre você, e então questionar a validade dessa “auto conversa”. Pense agora, por um momento, e considere que seu chefe acaba de entrar na sala e já sai atirando que sua equipe não está plenamente capacitada e que você precisa melhorar sua avaliação quanto ao desenvolvimento de talentos. Qual será sua reação? “O quê? Você está enganado. Minha equipe é forte.” A maioria de nós quando somos pressionados e nossas capacidades é colocado em dúvida, tendemos a responder emocionalmente de maneira defensiva. Temos muita dificuldade com a crítica.

Para isso, há um exercício muito útil que foca em se dar conta da situação e perguntar para si mesmo: A crítica é verdadeira? Disponho de fatos para me defender ou devo sustentá-la? No processo de autorreflexão é possível descobrir com lucidez que está errado e seu chefe certo, ou que a verdade se encontra em algum ponto intermediário —para dar cobertura a alguns de seus subordinados você mesmo acabou fazendo algumas coisas, e uma delas é inconsistente com o cumprimento do prazo; no entanto, outras duas são extremamente importantes. O segredo é aprender a ouvir a si mesmo, de maneira a tornar o momento como algo proveitoso de aprendizado e isso tende a levar a uma situação de forma equilibrada. O que quero dizer é que a autorreflexão deve funcionar como uma “testemunha imparcial” de modo que se possa estar aberto para ver as áreas em que poderia melhorar e daí partir para instigar o lado ambicioso da conquista desenhando estratégias de como fazer isso.

Tive um cliente que tinha uma visão míope de si mesmo e não media esforços pelo seu convencimento de que era um grande líder e executivo. Sim, é verdade que era um excepcional tecnocrata. Sabia de tudo na sua área e tinha um senso crítico de trabalho muito alto, além de um ótimo instinto sobre como resolver as coisas, e a alta gestão da empresa reconhecia todos esses pontos fortes. O problema é que ele sempre tendia a dar atenção apenas para as pessoas que confirmavam sua visão de si mesmo e não conseguia, de forma alguma, conviver com inputs sobre seus pontos fracos.

Seu gestor me contratou para um processo de coaching para ajudar esse cliente a lidar melhor com sua equipe já que ele mesmo não conseguia perceber que sua própria equipe não se sentia comprometida ou inspirada. Quando finalmente fiz com que ele se permitisse a questionar suas hipóteses, tipo: “Na minha equipe, todos são focados e produtivos? Em caso negativo, há alguma coisa que possa ser feito de forma diferente?”, logo percebeu da necessidade de conversar com o time e foi quando a ficha caiu. Ele se tornou muito mais consciente de suas necessidades de desenvolvimento e aberto a feedback. Percebeu que não era suficiente ter insights estratégicos se ele mesmo não conseguia ver a realidade a sua volta. Ele passou a partilhá-los com seus subordinados, discuti-los com eles e depois estabelecer prioridades claras — respaldado por metas trimestrais e por metas individuais da equipe, por checagens regulares de progresso e por sessões de resolução de problemas.

  Curiosidade

No livro de John Medina, Brain Rules, ele descreve sobre a importância do aprendizado na vida das pessoas, tão como o quanto as crianças são insaciáveis na busca contínua de aprender e controlar. Segundo ele, “essa necessidade de explicação está tão fortemente arraigada em sua experiência que alguns cientistas a descrevem como uma necessidade instintiva, assim como fome, sede e sexo”. Essa necessidade contínua de aprendizado também é motivadora, como já dito anteriormente. O cérebro tem sede pelo saber, tudo que é novidade tende a direcionar o foco mental justamente porque isso aciona o sistema de recompensa e essa condição natural não pode ser adormecida quando não estimulado ou quando estamos sobrecarregados de responsabilidades e preocupações. Para isso, em vez de cair na tentação natural de viver no mesmismo e tornar a vida uma bolha dentro da zona conforto e assim reforçar o desinteresse inicial por um novo assunto, é preciso aprender a questionar-se com perguntas curiosas, intrigantes, desafiadoras. Alimentar nosso senso em busca de algo novo que venha a desafiar as próprias crenças com isso se programar a executar ações de acordo com elas.

Não faltam estudos na psicologia comportamental que tem demostrado, por exemplo, que as pessoas podem melhorar sua vontade de lidar com as tarefas necessárias pensando numa forma diferente de cumpri-las e assim torná-las mais interessantes. A estratégia está na constituição da visão desafiadora. Em outras palavras, criar auto conversas para motivar a mudar de isso é chato para como seria se eu pudesse…?

Você pode utilizar a mesma estratégia na vida profissional observando a linguagem que usa quando pensa nas atividades que já são de seu interesse— Como…? Por quê…? Será…? — e recorrer a ela quando precisar se tornar desafiador. Em seguida, dê mais um passo para responder à pergunta que você propôs a si mesmo: leia um artigo, pergunte a um especialista, procure um professor, associe-se a um grupo, pesquise — o que for mais fácil.

Recentemente trabalhei com uma cliente que acabara de receber uma excelente proposta de uma empresa no qual tinha lhe oferecido um cargo de destaque, mas que exigia o conhecimento de uma área técnica muito específica — uma área que, para ela, era “a mais chata da engenharia”, aliais, apesar de lidar muito bem, ela odiava qualquer área muito técnica, tinha um olhar muito mais gerencial do que tecnocrata. Visto o incomodo persuadi-la do contrário, perguntei qual era a área em que ela tinha mais interesse e por quê: “gerenciamento de projetos”, ela respondeu. “Sou fascinada com elaboração do projeto, fazer uma gestão macro, falar com o time, estar sempre buscando encontrar soluções, analisar números, analisar KPIs, minha vida profissional para ser perfeita é preciso ter constante desafios. Fico imaginando estar à frente de diversos projetos, equipes multidisciplinares — é uma forma nobre de entreter com outros profissionais, pensar, estar sempre em ação. Não é uma questão de poder, apesar de amar isso, e sim de sentir empoderado por ter que ser estratégica, vivenciar o tempo todo, desafios.”

Expliquei que sua “linguagem desafiadora” poderia ser aplicada dentro das responsabilidades que estão sendo oferecidas. “É surpreendente que alguém possa achá-la interessante?”, ela respondeu em tom de brincadeira ao perceber que ela estava frente a uma oportunidade no qual poderia realmente fazer diferença se usasse toda sua vontade gestão junto as equipes que estava tendo a oportunidade de assumir.

Como um jogo de bate e volta, comecei a motivar ela a pensar em um mundo hipotético dentro da função que ela estava tendo a oportunidade de assumir, como seria o ideal que, na verdade, ela precisava descrever para mim um ponto de partida perfeito. Ela começou a pensar em voz alta nas respostas possíveis e então fez outras perguntas curiosas. Imediatamente ela se mostrou bastante interessada e percebeu o seu poder em saber lidar com desafios muito além do que ela mesmo imaginava, logo resolveu aceitar o desafio. Dias depois ela me ligou para contar que havia tido uma conversa com o executivo da área responsável pela sua contratação e o mesmo adorou suas ideias e afirmou dar carta branca para ela assumir a área e fazer as mudanças que achavam ser importantes para melhor o resultado bem como a qualidade do ambiente de trabalho. Nos meses seguintes ela aprendeu o que precisava saber para se sentir apta a desempenhar sua nova função. Simples assim – quebra de crenças!

Na próxima vez que lhe pedirem que aprenda alguma coisa nova na empresa, ou que perceber que deveria aprender algo porque ajudará você a desempenhar melhor suas atividades, crie coragem para formular perguntas curiosas e desafiadoras sobre o assunto — Por que os outros sabem sobre isso e eu não? Como esse aprendizado facilitaria meu trabalho? Como posso fazer a diferença? — e depois procure as respostas, coloque-as no papel, relacione-as com a evolução da sua capacidade profissional e especifique os ganhos que vai ter com esses conhecimentos. Você só tenderá a descobrir uma coisa, aquilo que parece ser um tópico “chato”, pode ser o gatilho que tanto esperava para despertar sua vontade de ir muito mais além, de se desafiar e principalmente alimentar sua curiosidade.

  Vulnerabilidade

Quando vamos evoluindo em nossa carreira profissional, naturalmente com a experiencia também vamos construindo um senso de empoderamento que nos dá a ilusão de que estamos nos tornamos bons ou até excelentes em algumas coisas, e dificilmente queremos perder este status de não ser bons em outras. Também é parte desta evolução profissional aprendermos a adotar justificativas, muitas vezes um tanto criativa, quando “falhas rápidas” no trabalho acontecem. Isso gera uma ilusão de que sabemos mais do que sabemos, principalmente porque vamos achando com o tempo que o que sabemos é mais importante do que outras questões ou pensamentos, na verdade também é parte da psique humana aprendermos a valorizar nossos pontos fortes. Então a ideia de não fazer bem alguma coisa por semanas ou meses, de se sentir incapaz e lento, de fazer perguntas “mudas” — “não sei de que você está falando” — de precisar de orientação passo a passo continuamente ou mesmo de ter que voltar para uma sala de aula para aprender ou reaprender é extremamente assustadora.

Aqui é que entra o poder da vulnerabilidade. No livro de Brené Brown, O poder da vulnerabilidade, ela destaca que “As pessoas não se importam com o quanto você sabe, até saberem o quanto você se importa.” E isso pode se tornar uma grande armadilha para nós. Se você realmente quer crescer e se tornar um grande profissional e alcançar novos ares desafiadores é preciso se permitir ser suficientemente vulneráveis para aceitar que há dentro de você um status de principiante que precisa se manter vivo. Quando tentamos algo novo e o fazemos mal, geralmente nos ocorrem pensamentos terríveis: Odeio isso. Sou um incompetente. Nunca vou conseguir fazer isso direito. Isso é tão frustrante! Esse ruído pulsante de nosso cérebro deixa pouco espaço para a aprendizagem. Já quando adotamos a ideia de principiante, a forma ideal de pensar é vulnerável e ao mesmo tempo equilibrada: Para começar, não vou ser bom nisso porque nunca fiz antes. E sei que posso aprender com o tempo. Veja, ser vulnerável não quer dizer ser uma pessoa fraca ou incapaz. Na verdade, isso deve ser visto como uma condição na qual você não tem certeza de como agir ou do que fazer, mas que, ainda assim, procura meios para enfrentá-la. É como dizer para o seu time frente a um questionamento: “Eu não sei o que fazer agora, mas vou buscar, o mais breve possível, resposta para isso.” O que remete a o principal ponto positivo do poder da vulnerabilidade, que é fomentar o aprendizado contínuo sobre assuntos e questões que não dominamos. E isso nos leva a outra vantagem, que é sair da zona de conforto. O maior erro que você pode cometer na sua vida pessoal ou profissional, mas principalmente enquanto líder, é querer se enganar, demostrando o tempo todo, como uma pessoa que tem todas as respostas. Qual a margem estará abrindo para você conhecer algo novo? Se tem solução para tudo, não há necessidade de expandir os seus horizontes, certo? Como se sentirá motivado para ir além?

A vulnerabilidade é um ato de resiliência, que pode ser definida como a capacidade que uma pessoa tem de lidar com problemas, de superar obstáculos, de se recuperar de situações inesperadas e de se adaptar a mudanças. Que por sua vez está relacionado a coragem. Para desenvolver todas as características necessárias para se tornar resiliente é preciso ter coragem. Isso porque sem essa capacidade de enfrentar o desconhecido e de ir além do que se está habituado a fazer, é quase impossível crescer, se adaptar às novas condições e reconquistar uma postura segura em um novo cenário.

Na psicologia comportamental fica claro que quando as pessoas são encorajadas a esperar erros e aprender com eles no início do processo de aquisição de novas habilidades, o resultado é “aumento de interesse e de persistência e melhoria de desempenho”.

A pouco atendi um cliente que é um gerente de projetos sênior que, recentemente, foi indicado para coordenar a um time de desenvolvimento na Alemanha. Ele estava passando por maus bocados para se acostumar a viver em outro país e trabalhar com colegas de outras culturas, e sua resposta foi enfatizar sua expertise em gestão em vez de reconhecer seu status de principiante no novo ambiente. Eu o ajudei a identificar sua resistência em ser um iniciante cultural, e ele conseguiu mudar sua auto conversa de “isso é tão desconfortável, só vou focar no que já sei”, para “tenho muito a aprender sobre culturas alemãs. Eu aprendo rápido, portanto vou conseguir.”

Logo ele percebeu que o grande segredo está em como os profissionais que formam um time atuam juntos. Quando ele se sentiu seguro, por sua vez, trouxe a ele o sendo de critério mais difícil que definitivamente precisava ser alcançado, e está totalmente relacionada ao papel e postura que ele precisava. Quem está liderando um grupo de funcionários precisa transmitir a eles também segurança psicológica, e uma maneira de conseguir isso é pelo poder da vulnerabilidade.

A capacidade de adquirir rápida e continuamente novas habilidades e conhecimentos é essencial para o sucesso num mundo dinâmico. Agora que você sabe mais sobre o poder da vulnerabilidade e de toda a sua importância, o próximo passo é descobrir como se tornar um líder positivamente vulnerável. Para isso, para completar este artigo, minhas dicas são:

• Se despeça da sua armadura: a postura de que sabe tudo e de que não comete erros
• Busque o seu autoconhecimento: é fundamental que você se conheça mais, tanto como pessoa quanto como profissional.
• Peça ajuda do seu time: não se portar como quem sabe tudo é uma forma de expandir o seu conhecimento. 
• Não deixe de ter conversas difíceis: todo relacionamento é uma via de mão dupla.
• Tenha a confiança como base do relacionamento com a sua equipe: Quando a base do relacionamento entre líder e liderados é a confiança, delegar funções e dividir atividades transforma-se em um processo fácil e natural.

Se atualmente você não tem ambição, autoconhecimento, curiosidade e vulnerabilidade para ser um aprendiz eficiente, então mude a maneira de ver a coisas e busque desenvolver essas ferramentas simples. Elas poderão ajudá-lo a considerar o fato que há algo melhor que você pode aprender e isso não é fragilidade, mas, sim, uma forma de valorizar o seu desempenho e de buscar resultados melhores para todos. Acredite, esses simples 4 passos já é um grande início para sua virada e vão realmente ajudar você a chegar lá. Vamos então praticar?

 Sobre o Autor:

Marcello de Souza, fundador da Coaching & Você, é apaixonado por assuntos referentes a gestão, liderança e fascinado pelo cotidiano e pelas mais diversas formas do desenvolvimento do comportamento humano. É terapeuta cognitivo comportamental e coaching. Também estudioso, palestrante, mentor, facilitador, professor, escritor, pesquisador e psicólogo social, vive em busca constante do crescimento intelectual e comportamental humano.

Tem mais de 25 anos de experiência em empresas nacionais e multinacionais, atuando como agente, treinador, facilitador, palestrante e consultor internacional. Tem vasto conhecimento em gestão e consultoria de equipes multidisciplinares, liderança e gestão de projetos de alto impacto, relacionamento e negócios. Coordenou times e clientes, atuando na implementação de novas ideias, simplificação de processos e identificação de áreas frágeis, bem como na antecipação de cenários com ações inovadoras de alto impacto além de desenvolver a excelência nas pessoas.

Seu trabalho, seja em campo ou em seu consultório, aborda além das técnicas a excelência nas questões emocionais e comportamentais que permitem a plena realização pessoal e profissional da equipe e cliente, ampliando a eficiência, alcançando resultados surpreendentes.

É fã e respeita a opinião do outro, aceita o diálogo para discussões contrárias, mesmo que a opinião do outro não consiga responder as ideias e pensamentos existentes nas reflexões, aqui, escritas.

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