NO NECESITAS UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN. NECESITAS PERSONAS QUE SEPAN QUIÉNES SON.

En 2026, la IA se convirtió en excusa para no pensar. Este artículo desmonta la ilusión de la gestión tecnológica y revela lo que realmente sostiene — o destruye — una organización. — Por Marcello de Souza

Permítame hacerle una pregunta directa: ¿cuándo fue la última vez que, en una reunión de estrategia, alguien detuvo la discusión sobre herramientas, metodologías y dashboards de IA para preguntar — con sinceridad — quiénes son las personas sentadas en esa sala? Qué creen. Qué temen. Qué las mueve cuando nadie está mirando.

Si esa respuesta tardó más de tres segundos, acaba de identificar el problema real de las organizaciones en 2026.

No es el modelo de gestión. Nunca lo fue.

“Escrito en 2023. Confirmado en 2026.” A principios de 2023, escribí un artículo sobre Unbossing que incomodó a muchos — no por la crítica al modelo en sí, sino por lo que esa crítica revelaba: estábamos, una vez más, depositando en una metodología la esperanza que solo las personas pueden cumplir. Dos años después, la moda cambió de nombre. El Unbossing se convirtió en IA generativa. La IA, en gestión ágil. La gestión ágil, en propósito. El propósito, en IA. El ciclo se repite — solo cambia la palabra que nadie cuestiona. Los KPIs se convirtieron en dashboards predictivos. Y las mesas del almuerzo siguen en silencio — ahora con auriculares puestos.

Un Mercado que Aprendió a Fingir que Piensa

Existe un fenómeno curioso en la vida organizacional contemporánea: cuanto más sofisticadas se vuelven las herramientas de análisis del comportamiento humano, menos interesadas parecen las empresas en comprender al ser humano de verdad. Lo que crece es el interés en predecir, automatizar y optimizar. Lo que desaparece es la disposición de sentarse, escuchar y tolerar la complejidad irreducible de una persona.

En 2026, el mercado corporativo está dividido entre dos tipos de organizaciones: las que adoptaron la inteligencia artificial como solución — y las que aún no encontraron el presupuesto para hacerlo. En ambos casos, la pregunta que nadie formula sigue siendo la misma: ¿para qué?

No es una pregunta retórica. Es la pregunta más estratégica que un equipo de liderazgo puede hacerse — y la más evitada, porque exige un tipo de honestidad que los informes automatizados son incapaces de entregar.

La IA puede mapear patrones de comportamiento con una precisión que cualquier gestor humano envidiaría. Identifica caídas en el compromiso antes de que el colaborador presente su renuncia. Cruza datos de productividad con ausentismo. Sugiere acciones correctivas basadas en benchmarks globales. Hace todo eso — excepto una cosa: no puede explicar por qué esa persona específica se está vaciando por dentro mientras entrega números perfectos por fuera.

Y es precisamente ahí donde la gestión contemporánea tiene un problema que ningún copiloto resuelve.

La IA identifica el cuándo y el cuánto. Pero el porqué de un ser humano sigue siendo un territorio que solo otro ser humano — presente, curioso y suficientemente valiente — puede habitar.

La Paradoja del Sufrimiento Productivo — Actualizada para la Era del Rendimiento Digital

Hay algo que la investigación organizacional reveló décadas atrás y que el mercado nunca absorbió del todo — porque es incómodo: el sufrimiento, en dosis administradas y ciclos controlados, incrementa la producción individual en el corto plazo. No es crueldad gratuita. Es mecánica psíquica. Cuando una persona está suficientemente presionada, entra en modo de ejecución y deja de pensar. Actúa. Entrega. No cuestiona.

El problema no es que esto funcione. El problema es cuánto tiempo funciona — y qué queda después.

En 2026, este mecanismo adquirió una nueva capa de sofisticación que lo hace aún más invisible: el sufrimiento productivo fue digitalizado. Ya no llega como presión del jefe en el pasillo. Llega como notificación. Como plazo que aparece en el dashboard a las 11 de la noche. Como comparación automática del rendimiento individual dentro del equipo, generada por un algoritmo que no tiene agenda, no tiene intención — y precisamente por eso es percibido como neutral, como si neutralidad fuera sinónimo de justicia.

No lo es.

Lo que cambia en la era de la gestión basada en datos es que el sufrimiento pierde rostro. Deja de tener un autor identificable y se vuelve estructural. Y el sufrimiento estructural es el más difícil de nombrar, confrontar y sanar — porque no hay nadie a quien dirigir la queja. Solo existe el sistema. Y el sistema simplemente está haciendo su trabajo.

La depresión era ya, en 2023, la segunda causa principal de ausentismo laboral en Brasil. En 2026 continúa avanzando — ahora con compañía: la ansiedad de rendimiento impulsada por la presión algorítmica, el agotamiento por hiperconectividad y lo que algunas líneas de la psicología organizacional ya denominan duelo de identidad — la sensación difusa de que la parte más esencial de quién se es no tiene ningún lugar en el modelo laboral actual.

Ningún modelo de gestión, por sofisticado que sea, puede compensar la ausencia de identidad. Puede aplanar la estructura, descentralizar el poder y automatizar los procesos — y aun así tener una organización de personas que no saben quiénes son, qué valoran ni por qué están ahí. Esa organización funcionará. Por un tiempo. Hasta que se detenga por completo.

La Escena que Nadie Quiere Ver — Porque Todos Están en Ella

En 2023, durante una capacitación de desarrollo de liderazgo, salí a almorzar con treinta profesionales de alto nivel. Personas experimentadas, articuladas, bien posicionadas. La mesa era grande. El silencio, mayor.

Todos estaban con el celular en la mano.

No era distracción ocasional. Era el patrón. Un colega llamó a otro a través de una aplicación de mensajería — estando sentado a dos metros de distancia. Nadie abrió la boca para hablar directamente con la persona de al lado.

No dije nada. Observé. Y comprendí que lo que veía no era falta de educación. Era un síntoma.

En 2026, ese síntoma se ha profundizado. El fin del trabajo remoto obligatorio — que muchos esperaban que restaurara los vínculos presenciales — reveló algo que nadie había anticipado: las personas volvieron a las oficinas, pero sus modos relacionales se quedaron en casa. La presencia física regresó. La presencia real — la que implica atención, disponibilidad y el riesgo de la genuinidad — todavía no.

Lo que se observa hoy en muchos entornos corporativos no es aislamiento. Es algo más sutil y más grave: coexistencia sin contacto. Personas que comparten el mismo espacio sin compartir nada sustancial. Que hablan mucho — en reuniones, en presentaciones, en sesiones de feedback estructurado — pero rara vez dicen algo que las exponga de verdad.

Y cuando la IA entra en esta escena como mediadora de comunicación — sugiriendo respuestas, resumiendo conversaciones, redactando correos que nadie escribe por sí mismo — la distancia no disminuye. Adquiere un barniz de eficiencia.

La pregunta no es si la tecnología conecta o desconecta. La pregunta es: ¿qué tipo de presencia están dispuestas las personas a ofrecerse mutuamente cuando la tecnología no está mediando? Si la respuesta es ‘ninguna’, no tiene un problema de gestión. Tiene un problema de humanidad dentro de la organización — y ninguna herramienta resuelve eso.

La Tesis que se Sostiene: Identidad Antes que Modelo

Hay una confusión que el mercado de gestión nunca ha resuelto — y que la era de la IA está volviendo aún más aguda: la confusión entre estructura y sustancia.

La estructura es lo que se ve en un organigrama, un manual de cultura, una política de flexibilidad o una plataforma de gestión del desempeño. La sustancia es lo que ocurre cuando dos personas discrepan en una sala y deben decidir quién cede — y por qué. Es lo que impulsa a alguien a decir la verdad cuando el costo político de hacerlo es alto. Es lo que impide que un entorno de trabajo teóricamente humanizado se convierta, en la práctica, en un teatro de humanidad representada.

La estructura sin sustancia produce organizaciones que parecen avanzadas — y funcionan de manera primitiva.

La sustancia de una organización no proviene del modelo de gestión. Proviene de las personas que la componen — y más precisamente, de cuánto esas personas se conocen a sí mismas. De cuán claras están sobre lo que valoran y por qué. De cuán bien pueden distinguir lo que realmente piensan de lo que aprendieron a repetir. De cuánta claridad tienen sobre lo que son capaces de ofrecer — y sobre lo que aún no pueden dar.

Eso es identidad. Y la identidad no se instala con un proceso de incorporación. No se mide en encuestas de clima. No la reemplaza la inteligencia artificial.

Se construye — en procesos largos, incómodos y raramente lineales — de adentro hacia afuera.

Lo que he observado durante más de dos décadas trabajando dentro de organizaciones, en todos los sectores y tamaños, es que las empresas que perduran — que atraviesan crisis económicas, cambios tecnológicos y transformaciones de mercado sin perder su esencia — comparten no un modelo de gestión específico, sino un denominador humano común: sus personas saben quiénes son. Saben lo que defienden. Saben lo que no negociarán. Y esa claridad, multiplicada en toda la estructura, crea una coherencia que ningún marco metodológico puede fabricar.

Puede implementar el modelo de gestión más avanzado del mundo — horizontal, ágil, descentralizado, asistido por IA — y funcionará solo en la medida en que las personas dentro de él sepan, con honestidad, quiénes son. Más allá de eso, el modelo más sofisticado es simplemente un envoltorio más caro alrededor del mismo vacío.

La Pregunta que lo Precede Todo: ¿Para Qué?

En 2023, propuse una inversión que sigo viendo ignorada en 2026: antes de preguntar ‘¿por qué estamos adoptando este modelo?’, las organizaciones deben responder ‘¿para qué?’

La diferencia no es semántica. Es filosófica — y brutalmente práctica.

‘Por qué’ busca causas. ‘¿Para qué?’ busca propósito. Y el propósito — cuando es genuino, compartido y encarnado en las decisiones cotidianas — es el único ancla que impide que cualquier modelo de gestión se convierta en ritual vacío.

En 2026, las organizaciones están adoptando la IA con la misma lógica con que adoptaron el Unbossing, la holacracia y las metodologías ágiles antes: porque parece urgente, porque la competencia lo hace, porque el consultor lo recomendó, porque el caso del evento de RH fue convincente.

Ninguna de esas razones es ‘¿para qué?’

Lo que la IA puede hacer por su organización es una pregunta que merece responderse con seriedad — y solo puede responderse después de haber respondido una anterior: ¿qué está tratando de ser su organización? No qué produce. No cuánto factura. No cuál es su posicionamiento de mercado. Qué está tratando de ser — en términos del tipo de espacio humano que pretende constituir, el tipo de relación que quiere cultivar, el tipo de persona que quiere ayudar a crecer.

Las organizaciones que pueden responder esto usan la IA como herramienta. Las que no pueden la usan como excusa.

La tecnología no pregunta para qué. Ejecuta lo que usted le pide. Si no sabe qué pedir — si no tiene claridad sobre el ser humano que quiere desarrollar, el entorno que quiere crear, el propósito que quiere sostener — la IA optimizará con perfección una dirección que nunca debería haber tomado.

Lo que Estaba Mal en 2023 Sigue Mal en 2026 — y Se Ha Vuelto Más Costoso

Hay algo que escribí en 2023 que no necesitaba actualización — solo confirmación. Y la confirmación llegó, lamentablemente, de la forma más costosa posible: en datos de salud mental, en procesos laborales, en la salida de profesionales que deberían estar en el punto más alto de su trayectoria y que simplemente se detuvieron.

Empresas celebradas como ejemplos de gestión avanzada — entornos impecables, beneficios generosos, modelos flexibles — continúan registrando tasas alarmantes de ausentismo por condiciones psicológicas. La mesa de ping-pong está ahí. El grifo de cerveza, también. El ser humano, a puerta cerrada, está diciendo algo completamente diferente.

Lo que está mal no es la mesa de ping-pong. Lo que está mal es la creencia de que un ambiente agradable sustituye a la relación genuina. Que los beneficios sustituyen a la presencia. Que las herramientas sustituyen a la identidad.

En 2026, este error se ha complejizado porque añadimos otra capa: la creencia de que la inteligencia artificial puede reemplazar al líder presente. Que el feedback generado automáticamente tiene el mismo valor que el feedback dado por alguien que lo conoce, que lo ha acompañado, que entiende el contexto que los datos no capturan.

No lo tiene.

El líder que delega en la IA el trabajo de conocer a las personas de su equipo no está siendo eficiente. Está siendo ausente con sofisticación tecnológica.

El liderazgo que verdaderamente transforma no es el que tiene las mejores herramientas. Es el que tiene el coraje de estar presente — incómodamente presente — en las conversaciones que los algoritmos no pueden tener.

Lo que Realmente Distingue a las Organizaciones que Perduran

A lo largo de más de veinticinco años de práctica — dentro de empresas globales, junto a líderes de todos los perfiles, en procesos de desarrollo que duraron meses y a veces años — aprendí a distinguir lo que separa una organización que crece de una que simplemente se expande.

La expansión es cuantitativa. El crecimiento es cualitativo.

Una organización puede triplicar su tamaño, automatizar procesos, adoptar todos los modelos de gestión disponibles y aun así no haber crecido nada — porque las personas que la componen no crecieron. Porque las relaciones que la sostienen no maduraron. Porque la cultura que la define sigue siendo un conjunto de valores enmarcados en la pared que nadie aplica en las decisiones reales.

Las organizaciones que perduran — que sobreviven décadas, que resisten crisis que deberían haberlas liquidado — comparten algo que no aparece en ningún ranking de gestión: invierten sistemáticamente en el autoconocimiento de sus personas. No en capacitación de habilidades técnicas. En autoconocimiento — en el sentido riguroso del término. Saber quién se es, qué se quiere, qué se teme, qué se valora, cómo se reacciona bajo presión, cómo se trata al otro cuando nadie está mirando.

Esto no es un programa de bienestar. No es mindfulness corporativo. No es una iniciativa de cultura más que dura hasta el próximo recorte presupuestario.

Es el trabajo más serio — y más descuidado — de la gestión contemporánea.

Y es el único trabajo que la IA no puede hacer por usted. No porque le falte la capacidad técnica. Sino porque el autoconocimiento, por definición, requiere un sujeto que se vuelva sobre sí mismo — y ese sujeto solo puede ser usted.

En 2023, terminé aquel artículo con una frase que sigo sosteniendo sin vacilación: sin humanización genuina, ni yo, ni usted, ni ningún modelo de gestión será suficiente para asegurar nuestro futuro — personal, profesional u organizacional.

En 2026, agrego solo una línea:

Y la IA, por extraordinaria que sea, solo es extraordinaria en manos de personas extraordinarias — personas que saben quiénes son, por qué están ahí y qué no están dispuestas a ceder en nombre de la eficiencia.

Todo lo demás es la automatización del vacío.

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