CUANDO EL MAYOR RIESGO NO ES EQUIVOCARSE, SINO PERDER LA CAPACIDAD DE PERCIBIR EL ERROR

¿Sabes cuál es la diferencia entre la ignorancia que se reconoce a sí misma y la ignorancia que se disfraza de certeza? Permíteme empezar con una reciente conversación con un cliente, empresario, que estaba atravesando un momento delicado con sus gestores. En uno de nuestros encuentros enfocado en DCC Ejecutivo, comenzó contándome una historia que, en la superficie, parecía banal —de esas que cualquier líder experimentado ya ha vivido—, pero que, escuchada con atención, revelaba algo perturbador sobre la forma en que organizaciones enteras pueden enfermar sin presentar un solo síntoma visible.
Me dijo: “Marcello, la semana pasada dirigí una reunión de planificación estratégica con mis diez gestores. Presenté la nueva directriz, abrí espacio para preguntas, y lo que recibí de vuelta fueron asentimientos de cabeza, sonrisas y concordancia total. Salí de la sala con una sensación extraña. No era satisfacción. Era desconfianza. Porque sé —lo siento— que al menos tres de ellos piensan diferente. Y aun así, nadie dijo nada.” Hice una pausa y pregunté: “¿Y qué te incomoda más: que piensen diferente o que hayan elegido no decirlo?” Se quedó en silencio. Un silencio largo, de esos que pesan. Y luego respondió: “Lo que me incomoda es que ya no sé más qué dirían si pudieran decir lo que realmente piensan. Y lo peor: creo que fui yo quien construyó esto.”
Confieso que me intrigó mucho esa conversación. No por la confesión en sí —que exigía valentía—, sino por lo que desnudaba sobre algo que trasciende a ese empresario, esa empresa, esos gestores. Apuntaba a una falla que no aparece en los informes. Que no dispara alertas. Que no produce números rojos en los dashboards. Una falla que se instala silenciosamente, como una niebla que desciende sobre un paisaje conocido —todo sigue ahí, los contornos, los caminos, los edificios, pero la visibilidad se pierde. Y lo más peligroso es que quien está dentro de la niebla rara vez percibe que ha descendido. Ese es el tipo de falla más devastador que una organización puede experimentar: no el error en sí, sino la erosión de la capacidad de reconocerlo.
Vivimos en una era que celebra el desempeño, la velocidad, la asertividad. Los profesionales son entrenados para tener respuestas. Los líderes son recompensados por demostrar certeza. Las organizaciones construyen culturas enteras alrededor de la idea de que titubear es debilidad, que dudar es señal de falta de preparación, que detenerse a cuestionar es perder ritmo competitivo. Y así, sin percibirlo, se edifican estructuras que funcionan como cámaras de eco —donde cada decisión confirma la anterior, donde cada indicador refuerza la narrativa ya establecida, donde cada reunión se convierte en una ceremonia de validación de lo que ya se decidió antes de que comenzara.
El caso de ese empresario no es la excepción. Es la regla. Una directora de operaciones de una multinacional se dio cuenta, en medio de un ciclo de planificación estratégica, de que la premisa central del nuevo modelo de expansión estaba equivocada. Los datos de mercado decían una cosa; la narrativa interna, otra. Ella lo sabía. Lo sentía en los números, en la intuición entrenada por veinte años de experiencia. Llegó incluso a esbozar una presentación alternativa. La víspera de la reunión con el consejo, borró todo. No porque estuviera insegura sobre el análisis —estaba insegura sobre el costo de presentarlo. El CEO ya había comunicado la estrategia al mercado como decisión tomada. Cuestionarla significaría cuestionar no solo un plan, sino la credibilidad de quien lo anunció. Ella calló. Seis meses después, la empresa retrocedió de la estrategia con pérdidas significativas. Y lo más revelador: en la reunión de revisión, nadie mencionó que las señales ya estaban allí. Porque mencionarlas sería admitir que todos las vieron —y que todos, como ella, eligieron el silencio.
No estoy hablando de incompetencia. Estoy hablando de algo mucho más sofisticado y, por eso, mucho más peligroso. Estoy hablando de organizaciones que funcionan bien —demasiado bien. Organizaciones tan eficientes en sus procesos que perdieron la capacidad de cuestionarlos. Equipos tan alineados que ya no logran divergir. Liderazgos tan seguros de su visión que ya no ven lo que quedó fuera de ella. Y este es el paradoja: cuanto más se consolida una organización, más vulnerable se vuelve a aquello que no logra ver sobre sí misma.
Piensa en lo que sucede todos los días en salas de reuniones alrededor del mundo. Un equipo de producto finaliza un proyecto de ocho meses. Todos saben que hay fallas. El diseñador percibió que la experiencia del usuario tiene puntos de fricción graves. La ingeniera identificó una fragilidad en la arquitectura que generará problemas a escala. El analista de mercado tiene datos que sugieren que el público objetivo fue mal definido. Cada uno de ellos lleva ese conocimiento en silencio. En la reunión de entrega, el gerente pregunta: “¿Estamos listos?” Y todos asienten. No porque estén seguros de que sí, sino porque aprendieron que “no” es una respuesta que cuesta más de lo que da. El plazo se volvió más importante que el resultado. La entrega se volvió más importante que la calidad. Y todo el sistema opera para proteger la narrativa de progreso, incluso cuando ese progreso es una ficción bien presentada en diapositivas.
Aquí reside algo que debería inquietar a cualquier profesional serio —y que regresa a la pregunta con la que abrí este texto: la diferencia entre la ignorancia que se reconoce a sí misma y la ignorancia que se disfraza de certeza. La primera es un punto de partida —es el resorte que impulsa el aprendizaje, la revisión, el crecimiento. La segunda es una trampa —es el suelo firme que, en realidad, está hueco por dentro, esperando el momento de ceder. Y la mayoría de las organizaciones están construidas sobre la segunda. Porque la segunda es más cómoda. La segunda es más presentable en consejos de administración. La segunda no genera incomodidad en las earnings calls. La segunda preserva egos, protege posiciones, mantiene narrativas.
La verdad es que reconocer la propia ignorancia —o, en términos más organizacionales, admitir que un modelo de negocio puede estar equivocado, que una estrategia está fundada en premisas frágiles, que una cultura interna está silenciando voces esenciales— exige un tipo de coraje que el mercado no suele remunerar. Al menos no a corto plazo. Y es exactamente por eso que es tan raro. Porque vivimos en sistemas que premian respuestas rápidas y castigan preguntas profundas. Que celebran a quien “resuelve” e ignoran a quien “cuestiona”. Que promueven a quien entrega predictibilidad y marginan a quien trae complejidad.
Y esto no se manifiesta solo en los grandes movimientos estratégicos. Se manifiesta en las microdinámicas del día a día. Un gerente de innovación en una empresa de tecnología —de esas que estampan “cultura de experimentación” en todas las paredes— propuso, en una reunión trimestral, que el producto principal de la empresa estaba entrando en fase de obsolescencia y que sería necesario repensar todo el modelo de monetización. Tenía datos. Tenía análisis de tendencias. Tenía comparativos que apuntaban claramente en la misma dirección. La reacción fue educada, pulida, corporativamente impecable. Le agradecieron su contribución. Dijeron que lo tendrían en cuenta. Y en las semanas siguientes, fue gradualmente removido de los foros de decisión estratégica. No hubo conflicto. No hubo despido. Hubo algo peor: la invisibilización. Siguió en la empresa, con el mismo cargo, el mismo salario, las mismas responsabilidades nominales. Solo que ya no estaba donde se tomaban las decisiones. El mensaje para el resto del equipo fue cristalino, aunque nunca verbalizado: cuestionar el modelo vigente tiene un precio. Y el precio no es el enfrentamiento —es la desaparición.
Fíjate cómo esto moldea comportamientos individuales dentro de las organizaciones. El profesional que admite no saber es visto como menos preparado. El líder que cambia de opinión ante evidencias nuevas es acusado de inconsistente. El gestor que reconoce que su equipo cometió un error es tratado como si él mismo fuera el problema. El sistema crea una presión gravitacional hacia la certeza —incluso cuando esa certeza es fabricada, frágil, superficial. Y los individuos, presionados por esa gravedad, aprenden rápidamente a mimetizar convicción. A fingir que saben. A ornamentar incertidumbres con lenguaje asertivo. A cambiar vulnerabilidad por performance.
Esto no es un defecto de las personas. Es un defecto del sistema. Cuando una organización castiga la duda y premia la certeza, está, sin quererlo, construyendo las condiciones para su propia obsolescencia. Porque el mundo allá afuera no deja de cambiar. Los mercados se reconfiguran. Las tecnologías avanzan. Los comportamientos de los consumidores se desplazan. Y una organización que no logra mirarse a sí misma con ojos interrogantes —que no logra preguntarse “¿dónde nos estamos equivocando?” con la misma intensidad con que se pregunta “¿dónde estamos ganando?”— es una organización que camina, con paso firme y confiado, hacia un precipicio que ella misma se niega a ver.
Y aquí un ejemplo que tal vez reconozcas en tu propia trayectoria. Piensa en aquel colega brillante —quizá el más talentoso del equipo— que un día simplemente dejó de hablar en las reuniones. No pidió la renuncia. No creó conflictos. Solo dejó de contribuir con lo que realmente pensaba. Comenzó a entregar lo esperado, no lo necesario. Cuando alguien preguntaba su opinión, respondía con lo que sabía que sería bien recibido, no con lo que realmente observaba. No desistió por pereza o desinterés. Desistió porque entendió que el sistema no quería su percepción —quería su conformidad. Y cuando finalmente se fue, el gestor dijo en reunión de equipo: “Perdimos un gran talento.” Sin percibir la ironía de que el talento ya había sido perdido mucho antes —el día en que decidió que pensar en voz alta era demasiado arriesgado.
Y no es solo una cuestión de estrategia. Es una cuestión de salud cognitiva colectiva. Las organizaciones son organismos vivos hechos de mentes en interacción. Y cuando esas mentes operan bajo la presión continua de parecer certeras, algo se deteriora en el tejido relacional que sostiene todo. La confianza real —aquella que permite que alguien diga “no sé” sin miedo a represalias— es reemplazada por una confianza performática, donde todos dicen lo que se espera, hacen lo que es seguro y evitan lo que podría generar fricción. El resultado es una organización que funciona como un reloj —precisa, previsible, sincronizada— y, al mismo tiempo, profundamente sorda.
Sorda a los cambios que se anuncian en las bordes. Sorda a las señales débiles que los analistas más atentos captan, pero no se atreven a verbalizar. Sorda a las frustraciones de los talentos más brillantes que, cansados de no ser escuchados, simplemente callan —o se van. Y cuando esos talentos parten, se llevan consigo algo que ningún proceso de retención logra recuperar: la capacidad de ver lo que la organización no logra ver sola.
Hay un fenómeno silencioso que se repite en empresas de todos los tamaños y sectores: la lenta sustitución del pensamiento crítico por la conformidad inteligente. Conformidad inteligente es cuando las personas aprenden a disentir en la dosis exacta que el sistema tolera —ni más, ni menos. Es cuando el debate existe, pero dentro de límites tan bien delimitados que nunca toca las premisas fundamentales. Es cuando la innovación es celebrada, siempre que no amenace el modelo vigente. Es cuando la diversidad de pensamiento es un valor declarado en el sitio institucional y una amenaza real en las salas de reunión.
Piensa en las organizaciones que conoces. ¿Cuántas invierten fortunas en programas de innovación, culturas de aprendizaje, ambientes de seguridad psicológica —y, simultáneamente, mantienen intactas las estructuras de poder que hacen todo eso inviable en la práctica? Acompañé de cerca a una empresa que lanzó un programa interno llamado “Voz Activa” —un canal para que empleados de todos los niveles pudieran proponer ideas y señalar problemas. En seis meses, el canal recibió más de trescientas contribuciones. De esas, menos de diez fueron efectivamente discutidas. De las diez, ninguna resultó en cambio concreto. El programa siguió existiendo. Siguió siendo mencionado en presentaciones de cultura organizacional. Siguió siendo celebrado como prueba de que la empresa “escuchaba a sus colaboradores”. En la práctica, se convirtió en el monumento más elocuente a la sordera institucionalizada que jamás he presenciado.
Y aquí llegamos al punto que lo transforma todo: el error como información. No como vergüenza. No como desviación. No como señal de debilidad. Información. Pura, densa, valiosa. El error, cuando es acogido con madurez cognitiva, revela las premisas ocultas que sostenían una decisión. Ilumina los ángulos muertos que nadie quería ver. Expone las dinámicas de grupo que operaban bajo la superficie. El error, cuando la organización tiene madurez para recibirlo, es el mejor sistema de diagnóstico que existe —más preciso que cualquier consultoría externa, más honesto que cualquier encuesta de clima.
El problema es que acoger el error exige desmontar algo que la mayoría de las organizaciones protege con uñas y dientes: la ilusión de control. La creencia de que, si todos siguen el plan, si los procesos son respetados, si los indicadores son monitoreados, todo estará bajo control. Esa creencia es reconfortante. Es organizadora. Es el cimiento sobre el cual se construyen carreras, estrategias, identidades corporativas enteras. Admitir que es una ilusión —que el control real es mucho más limitado de lo que quisiéramos, que el futuro es inherentemente incierto, que nuestros modelos son simplificaciones groseras de una realidad que no se deja capturar— es un acto de coraje cognitivo que pocos profesionales están dispuestos a practicar y que pocas culturas organizacionales están preparadas para sostener.
Traigo esto a una dimensión aún más íntima. ¿Cuántas veces, en tu rutina profesional, te has sorprendido defendiendo una posición no porque creías en ella, sino porque ya te habías comprometido públicamente con ella? ¿Cuántas veces sostuviste una decisión no por convicción, sino por miedo a parecer incoherente al revisarla? ¿Cuántas veces callaste una percepción incómoda porque sabías que verbalizarla tendría un costo político mayor que el silencio? Si te reconoces en alguna de estas preguntas, no te juzgues. Reconoce, en cambio, que estás operando dentro de un sistema que fue diseñado —consciente o inconscientemente— para que el silencio estratégico sea más rentable que la honestidad intelectual.
La capacidad de decir “estaba equivocado” es, quizá, el indicador más confiable de inteligencia adaptativa en un profesional. No porque equivocarse sea deseable, sino porque reconocer el error antes de que se vuelva sistémico es lo que separa a las organizaciones que aprenden de las que solo repiten. Las organizaciones que aprenden no son las que yerran menos —son las que integran el error más rápidamente a su sistema de navegación. Que tratan cada falla no como un punto final, sino como una coma —una pausa que permite recalibrar la ruta antes de que el desvío se vuelva irrecuperable.
Y esto exige algo que va mucho más allá de procesos o metodologías. Exige una transformación en la propia relación que tenemos con el saber. Porque el saber, en las organizaciones, se ha convertido en moneda de poder. Quien sabe más, vale más. Quien tiene las respuestas, lidera. Quien demuestra certeza, conquista confianza. Y esa ecuación, que parece tan lógica, es en realidad profundamente disfuncional —porque transforma el conocimiento en posesión y la ignorancia en defecto. Y cuando la ignorancia se convierte en defecto, nadie la admite. Y cuando nadie la admite, nadie la corrige. Y cuando nadie la corrige, crece. Silenciosamente. Hasta que el peso de lo no visto, no dicho, no cuestionado se vuelve demasiado grande para ser sostenido.
Vuelvo a aquel empresario que abrió este texto. Semanas después de aquella conversación, en otra sesión de DCC Ejecutivo, me dijo algo que señalaba un giro: “Marcello, ayer hice algo que nunca había hecho. Comencé la reunión diciendo que creía que habíamos tomado una decisión equivocada el mes pasado. Y pedí a cada gestor que me dijera, con honestidad, qué pensaba.” Pregunté qué pasó. Sonrió —una sonrisa mezclada de alivio y incomodidad— y respondió: “Al principio, silencio. Nadie creía que era seguro hablar. Hasta que una gestora, la más nueva del grupo, dijo: ‘Si estás preguntando de verdad, creo que nos equivocamos no solo en esa decisión, sino en el criterio que usamos para tomarla.’ Y a partir de ahí, la conversación que debería haber ocurrido hace meses finalmente comenzó.”
Ese momento —el momento en que alguien rompe el pacto tácito del silencio— es donde todo cambia. No es cómodo. No es eficiente a corto plazo. No genera aplausos. Genera algo mucho más valioso: la posibilidad de que la organización se vea como realmente es, y no como narró ser.
La invitación que hago —y que debería resonar en cada sala de reunión, cada comité ejecutivo, cada conversación de pasillo— es simple en la formulación y revolucionaria en la práctica: ¿y si transformáramos el “no sé” de síntoma de debilidad en señal de inteligencia? ¿Y si las organizaciones comenzaran a medir no solo lo que sus equipos aciertan, sino la calidad de las preguntas que son capaces de hacer? ¿Y si la métrica de madurez de un liderazgo no fuera la cantidad de respuestas que entrega, sino la profundidad de las dudas que logra sostener sin sucumbir a la ansiedad de resolverlas prematuramente?
Esto no es utopía. Es supervivencia cognitiva. Porque el mundo en el que operamos profesionalmente ya no premia a quien tiene más respuestas —premia a quien formula mejores preguntas. Quien ve lo que otros no ven. Quien tiene el coraje de nombrar lo que todos sienten, pero nadie dice. Quien transforma la incomodidad de la incertidumbre en materia prima para decisiones más inteligentes, más humanas, más conectadas con la realidad tal como es —y no como quisiéramos que fuera.
La organización que aprende a no verse con los ojos de siempre es la organización que sobrevive. No porque haya evitado errores, sino porque desarrolló la capacidad de oírlos. De integrarlos. De permitir que redibujen sus mapas. Es la organización que entendió que la verdadera inteligencia colectiva no es la suma de certezas individuales —es la calidad del espacio que se crea para que la duda, la revisión y la autocrítica puedan existir sin ser tratadas como amenazas.
Y esto comienza, siempre, por un gesto individual. Un gesto que parece pequeño, pero que, cuando se practica con consistencia, transforma culturas enteras. El gesto de pausar antes de responder. De preguntar antes de afirmar. De escuchar antes de reaccionar. De admitir, con serenidad y sin vergüenza, que tal vez —solo tal vez— estamos equivocados. Y que percibir esto, lejos de ser una debilidad, es el acto más inteligente que podemos practicar.
Porque al final —y esto vale tanto para individuos como para organizaciones— la sabiduría nunca estuvo en acumular respuestas. Siempre estuvo en cultivar la calidad de las preguntas. Y la pregunta más poderosa que cualquier profesional, cualquier líder, cualquier organización puede hacerse no es “¿dónde estamos acertando?”. Es: “¿Qué no estamos consiguiendo ver?”.
Para cerrar la reflexión de hoy,
te pregunto de nuevo —y esta vez, después de todo lo que leíste, responde con honestidad: ¿sabes la diferencia entre la ignorancia que se reconoce a sí misma y la ignorancia que se disfraza de certeza? Y, más importante: ¿en cuál de las dos has estado operando?
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