LA ENFERMEDAD QUE TU EMPRESA LLAMA “GESTIÓN DE PERSONAS”

Existe un equívoco silencioso operando en el corazón mismo de las organizaciones contemporáneas, tan naturalizado que rara vez se cuestiona: la creencia de que conocer personas significa categorizarlas. A eso lo llamamos “gestión de talentos”, “segmentación de fuerza de trabajo”, “programas dirigidos”. Creamos taxonomías cada vez más sofisticadas —millennials, generación sándwich, trabajadores senior, mujeres en transición reproductiva— y nos convencemos de que, al nombrar esos grupos, los estamos comprendiendo. ¿Y si esa compulsión por clasificar fuera precisamente lo que nos impide ver quién está realmente delante de nosotros?

Hay algo profundamente perturbador cuando un director de RRHH mira a una colaboradora de cincuenta y dos años y ve antes un “perfil demográfico” que una trayectoria singular de elecciones, renuncias, aprendizajes y transformaciones. Cuando ella menciona dificultades de concentración, la organización ya tiene una respuesta lista: “los trabajadores mayores necesitan herramientas digitales adaptadas”. Pero nadie preguntó si está enfrentando un duelo reciente, si está renegociando el sentido de su propia existencia, si está atravesando una crisis existencial sobre lo que construyó profesionalmente en las últimas tres décadas. La categoría ya dio la respuesta antes siquiera de que se formulara la pregunta real.

El problema no es que las organizaciones ofrezcan poco apoyo. El problema es que operan con una epistemología fundamentalmente fallida: presuponen que seres humanos complejos pueden comprenderse adecuadamente a través de variables demográficas. Es como pretender entender una sinfonía analizando solo la duración de las notas. Técnicamente correcto, ontológicamente vacío.

Cuando un CEO implementa “programas de apoyo a cuidadores”, cree estar respondiendo a una necesidad real. Y lo está, en algún nivel superficial. Pero lo que no percibe es que, al hacerlo, está reforzando simultáneamente una estructura conceptual que trata la experiencia de cuidar como una variable extrínseca a la identidad profesional. Como si alguien fuera “un gestor de proyectos que ocasionalmente debe cuidar a un padre anciano”, y no un ser humano cuya capacidad de cuidar informa profundamente cómo lidera, cómo negocia conflictos, cómo sostiene relaciones de largo plazo dentro de la organización.

La historia que nunca contamos es esta: esa mujer que cuida simultáneamente a una madre con Alzheimer y a una hija adolescente desarrolló, en esos años de navegación imposible entre demandas irreconciliables, una capacidad de priorización bajo presión que ningún MBA podría enseñar. Aprendió a tomar decisiones con información incompleta, a lidiar con ambigüedad emocional extrema, a sostener múltiples registros de presencia al mismo tiempo. Pero la organización no lo ve. Solo ve a alguien que “necesita horario flexible” y “presenta caídas periódicas de productividad”.

Estamos sistemáticamente ciegos al conocimiento encarnado que las personas acumulan simplemente por vivir. Tratamos la experiencia vivida como ruido que interfiere con la señal productiva, cuando en realidad es el único terreno real sobre el que puede construirse cualquier competencia genuina. Un hombre de sesenta años que atraviesa la conciencia aguda de su propia finitud no es solo “un trabajador senior que necesita apoyo psicológico”. Lleva una lucidez sobre lo que realmente importa que podría transformar por completo la cultura de urgencia artificial que domina la organización. Pero nadie piensa en escucharlo al respecto, porque su experiencia ya fue codificada como “cuestión de salud mental relacionada con la edad”.

Lo que perdemos al reducir personas a categorías manejables no es solo su humanidad abstracta. Estamos perdiendo inteligencia organizacional concreta, estratégica, insustituible. Cada persona que atraviesa una crisis, un duelo, una enfermedad, una transición existencial está siendo obligada a hacer algo extraordinariamente sofisticado: integrar dimensiones inconmensurables de la experiencia. Está aprendiendo, en la práctica, lo que ningún taller de “resiliencia” puede enseñar: cómo sostener continuidad de propósito en medio de la ruptura radical de todas las certezas.

¿Y qué hacemos con esa expertise adquirida en el fuego de la vida real? La tratamos como déficit. Como algo que hay que “acomodar” hasta que la persona “vuelva a la normalidad”. Como si lo normal fuera valioso y la transformación, un problema.

Piensa en la violencia simbólica contenida en la expresión “evento importante en la vida”. Como si la vida fuera una línea recta de productividad ocasionalmente interrumpida por “eventos”. Como si existiera un estado por defecto —trabajar— y excepciones que deben gestionarse. La realidad es exactamente la inversa: la vida es lo que está constantemente ocurriendo, y el trabajo es solo una de las formas a través de las cuales la navegamos. Pero invertimos por completo la jerarquía ontológica, tratando la productividad como sustancia y la existencia como accidente.

Cuando una organización dice “necesitamos programas para apoyar transiciones de salud reproductiva en mujeres”, está diciendo, sin darse cuenta: “construimos un entorno que solo funciona para cuerpos que no cambian, que no sangran, que no gestan, que no atraviesan metamorfosis hormonales profundas”. El problema no está en la ausencia del programa. El problema está en haber creado una estructura que hace necesario el programa.

Un director verdaderamente lúcido no preguntaría “¿qué beneficios agregar?”. Preguntaría: “¿qué supuestos sobre lo humano están incrustados en la propia arquitectura de esta organización?”. Y la respuesta sería incómoda: presuponemos que las personas son recursos modulares, intercambiables, cuyas particularidades biográficas son irrelevantes para la función que desempeñan. Presuponemos que el conocimiento es algo que se adquiere en capacitaciones, no algo que se encarna al vivir. Presuponemos que la experiencia profesional es lo que figura en el currículum, no lo que está inscrito en el cuerpo, en la psique, en la historia relacional de alguien.

¿La consecuencia práctica? Las organizaciones despilfarran sistemáticamente el recurso más valioso que poseen: la sabiduría acumulada en las biografías singulares de cada persona. Esa mujer que atravesó un cáncer no es solo “alguien que necesita seguimiento médico continuo”. Ahora sabe algo sobre la urgencia, sobre lo realmente esencial, que ningún plan estratégico logra capturar. Pero nadie piensa en incluirla en discusiones sobre priorización organizacional, porque su experiencia fue codificada como “cuestión médica personal”, no como inteligencia estratégica.

Lo que realmente está en juego aquí trasciende las políticas de RRHH. Es una cuestión de cómo concebimos el propio acto de conocer a otra persona. Las categorías nos dan la ilusión de comprensión sin exigir el esfuerzo de encontrarnos realmente con alguien en su singularidad irreductible. Es más fácil decir “los millennials valoran el propósito” que preguntar a cada persona qué, específicamente, le confiere sentido a su trabajo. Es más eficiente crear “programas para trabajadores senior” que reconocer que cada persona de cincuenta y cinco años lleva una configuración absolutamente única de pérdidas, conquistas, desilusiones y sabidurías.

Pero eficiencia no es lo mismo que inteligencia. Y tal vez estemos descubriendo, demasiado tarde, que las organizaciones construidas sobre eficiencia categorial son estructuralmente menos inteligentes de lo que necesitan ser para navegar la complejidad del mundo contemporáneo. Porque la complejidad no responde a categorías. La complejidad exige encuentro real, escucha específica, atención al detalle irrepetible de cada trayectoria.

La verdadera revolución organizacional no vendrá de mejores programas de bienestar. Vendrá cuando un CEO finalmente comprenda que esa persona de su equipo que está lidiando con un padre que se muere no necesita solo “días de licencia por compasión”. Necesita que alguien le pregunte: “¿qué estás aprendiendo sobre liderazgo mientras acompañas a tu padre hasta el final?”. Y luego, milagrosamente, escuche la respuesta. Realmente escuche. Y considere que tal vez, solo tal vez, la experiencia de sostener presencia ante la finitud enseñe algo sobre cómo liderar equipos en momentos de crisis que ningún curso de Harvard jamás capturó.

No estamos hablando de humanizar organizaciones. Estamos hablando de despertar al hecho de que nunca hubo nada más que humanos organizándose, y que todo nuestro aparato gerencial fue construido sobre el olvido sistemático de esa obviedad. Cada categoría que creamos es un velo adicional entre nosotros y la posibilidad de conocer realmente con quién estamos trabajando. Y cada velo es un desperdicio monumental de inteligencia, creatividad, resiliencia genuina.

La pregunta que debería quitarle el sueño a cualquier líder no es “¿estamos ofreciendo suficientes beneficios?”. Es: “¿a cuántas personas en esta organización hemos reducido a categorías manejables, ignorando por completo la inteligencia singular que solo ellas, con sus historias específicas, podrían contribuir?”.

La respuesta, probablemente, es: a todas.

Pero existe un gesto tan simple, tan radicalmente obvio, que su ausencia en las organizaciones expone la verdadera naturaleza de nuestra ceguera. Imagina un consejo de administración que, en lugar de aprobar otro “programa de diversidad generacional”, decide hacer algo perturbadoramente directo: convocar a cinco colaboradores mayores de 55 años —elegidos sin criterio más que la edad— a una reunión de estrategia de tres horas, sin agenda, sin slides, sin objetivo medible. La única regla: cada uno puede hablar el tiempo que necesite sobre “lo que la vida me ha enseñado que esta organización todavía no sabe”.

Imagina el silencio inicial. La perplejidad. La vacilación de quien nunca fue convocado como oráculo, solo como ejecutor.

Imagina la primera voz temblando al contar la muerte del hijo hace siete años y cómo, en la desesperación innombrable que siguió, aprendió que las metas trimestrales son ficción cuando el dolor no tiene deadline. Que la idea de “volver a la normalidad” es violencia simbólica contra quien fue transformado irreversiblemente. Que el único liderazgo que importa es el capaz de sostener presencia cuando todas las certezas se derrumbaron.

Imagina al segundo hablando de cómo cuidar a la esposa con ELA le enseñó a detectar señales imperceptibles de agotamiento en los liderados antes de que ellos mismos las noten. Cómo aprendió que el cuidado no es concesión, sino atención radical a lo que realmente está ocurriendo antes de que se vuelva crisis. Cómo desarrolló una inteligencia relacional que ningún dashboard de engagement capturará jamás.

Imagina al tercero revelando que, a los 61, está aprendiendo a programar solo por las noches porque necesita demostrarse que todavía puede empezar de nuevo. Que esa hambre palpitante, esa negativa a fosilizarse, es exactamente lo que falta en los proyectos de innovación de la empresa —no porque estén mal ejecutados, sino porque fueron concebidos por personas que nunca tuvieron que reconstruir por completo su propia relevancia.

Imagina al CEO sin saber qué anotar, porque no hay KPI para eso. Imagina a todo el consejo, por primera vez en años, sin frameworks, sin vocabulario corporativo de escape, solo escuchando a humanos que nunca habían sido convocados como portadores de sabiduría estratégica —solo como “recursos a ser acomodados”.

Y entonces la percepción que debería ser obvia: no necesitamos ningún programa nuevo. Solo necesitamos dejar de tratar la experiencia vivida como desvío gestionable y empezar a tratarla como el único currículum que realmente importa. Necesitamos dejar de preguntar “cómo adaptar a estas personas a la organización” y empezar a preguntar “qué saben estas personas que la organización todavía no logra ver”.

Ese día, la organización no se volverá “más humana” —ese vocabulario ya está contaminado por la lógica que debe abandonarse. Simplemente dejará de estar ciega. Y descubrirá, demasiado tarde, cuántas décadas desperdició tratando como problema exactamente aquello que podría haberla salvado.

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