CUANDO LAS METAS IMPOSIBLES PONEN A LA LIDERAZGO A PRUEBA

Liderar en la era de la Permavucalution significa avanzar sin mapas fijos, en un territorio donde el suelo se mueve continuamente bajo los pies. En este nuevo paradigma, los líderes más efectivos no son aquellos que intentan eliminar la incertidumbre, sino aquellos que desarrollan una convivencia lúcida con ella, convirtiéndola en combustible para la innovación, la reinvención y el crecimiento sostenible.

El término VUCA—Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad—surgió a finales del siglo XX, inicialmente en un contexto militar, para describir el paisaje inestable del período posterior a la Guerra Fría. Rápidamente, el concepto migró al mundo corporativo, convirtiéndose en una lente estratégica para comprender las dinámicas económicas, geopolíticas y sociales de un mundo en aceleración constante. Sin embargo, a medida que avanzamos por el siglo XXI, las premisas de VUCA no solo se han intensificado, sino que se han vuelto permanentes.

La globalización, la revolución digital y la creciente interdependencia entre los sistemas económicos han elevado la imprevisibilidad a un nuevo nivel. La volatilidad dejó de ser episódica y se institucionalizó; la incertidumbre, antes asociada a momentos de crisis, se ha convertido en la nueva normalidad. En este escenario, predecir el futuro ya no es un ejercicio estratégico, sino una ilusión de control.

La complejidad y la ambigüedad, a su vez, también se han amplificado. La interconexión entre mercados, tecnologías y culturas ha creado una maraña de variables en las que las decisiones deben tomarse bajo múltiples presiones simultáneas, a menudo con datos incompletos o contradictorios. Las soluciones obvias se han convertido en raras excepciones.

Eventos como la crisis financiera de 2008 y, más recientemente, la pandemia de COVID-19 han expuesto de manera brutal las fragilidades de los sistemas globales. No solo revelaron vulnerabilidades estructurales, sino que consolidaron la percepción de que ya no estamos ante crisis puntuales. Estamos inmersos en un estado continuo de inestabilidad, donde los choques sucesivos se superponen, amplifican y se retroalimentan entre sí.

Es en este contexto que el futurista Bob Johansen introduce, en 2017, el concepto de Permavucalution—una fusión de permanencia, VUCA y evolución. No solo nombra una nueva era, sino que propone una nueva mentalidad: que la inestabilidad crónica es el nuevo tejido del mundo. Según Johansen, la vieja lógica de “crisis seguida de estabilidad” está obsoleta. En su lugar, surge la necesidad de liderazgos capaces de operar en medio del torbellino, viendo el caos no como un enemigo a ser dominado, sino como materia prima para la transformación.

Las organizaciones que han prosperado en este entorno no son las que resistieron los cambios, sino las que supieron desaprender para reaprender. No solo respondieron a las disrupciones, sino que las integraron en su cultura. Lo que para algunos fue un parche temporal, como el trabajo remoto, para otros se convirtió en un nuevo modelo operativo e identitario.

Johansen no solo ofrece un nuevo jerga; propone un nuevo marco de conciencia organizacional. Una invitación a la madurez adaptativa, donde los líderes aprenden a integrar la inestabilidad en su forma de pensar, decidir y actuar. En este nuevo horizonte, liderar es un acto filosófico, un ejercicio sistémico y una práctica de escucha profunda al presente que siempre se está deshaciendo.

El liderazgo tradicional—orientado por control, previsibilidad y estabilidad—ya no basta. El líder del futuro es un facilitador de transiciones, un orquestador de aprendizajes, un diseñador de culturas resilientes. No huye del caos: lo transforma en impulso para crear futuros deseables, incluso ante la imprevisibilidad inevitable.

El Arte de Decir No Estratégico

Seguramente, si estás leyendo este artículo, ya tienes claro que hoy el liderazgo efectivo pasa menos por la velocidad de respuesta y más por la sabiduría en la elección de las batallas. La presión por resultados inmediatos—impulsada por mercados cada vez más acelerados y por metas muchas veces desconectadas de la realidad operativa—pone a los líderes ante un dilema silencioso pero corrosivo: ¿cuál es el punto de inflexión entre el compromiso responsable y la sobrecarga destructiva?

La lógica predominante de “siempre más” debe ser reemplazada por la inteligencia de “lo que realmente importa”. A lo largo de mi trayectoria con líderes de alto rendimiento, se repite un patrón crítico: muchos llegan a un punto en el que se dan cuenta de que ciertas metas son simplemente inalcanzables sin sacrificar la calidad, el propósito o la integridad del equipo. Lo que se exige en este momento no es fuerza bruta, sino claridad estratégica: el coraje maduro de reconocer que decir “no” puede ser el gesto más responsable y eficaz de liderazgo.

Ese “no” no es un acto de rechazo, sino de dirección. No se trata de evitar responsabilidades, sino de proteger lo esencial para sostener el rendimiento a largo plazo. Como bien observó Jim Collins en Empresas que Sobresalen, las organizaciones excepcionales concentran sus esfuerzos en áreas de impacto real. No se dispersan tratando de hacer todo; hacen lo que importa con excelencia. Esa es la esencia del enfoque estratégico.

Un ejemplo notable de esta sabiduría ocurrió durante la pandemia con la startup estadounidense Headspace Health. Al enfrentar una explosión de demanda por servicios de salud mental, el liderazgo resistió la tentación de crecer exponencialmente sin criterio. En su lugar, dijeron “no” a una serie de proyectos paralelos y redirigieron los esfuerzos hacia la consolidación de la plataforma principal, reforzando la calidad de la entrega y el bienestar de los empleados. ¿El resultado? Crecimiento sostenible, reconocimiento global y un equipo más cohesionado y comprometido.

Este tipo de decisión refleja un liderazgo que no solo sobrevive a la Permavucalution, sino que prospera dentro de ella. Se trata de un rechazo estratégico, basado tanto en datos como en valores, que impulsa la innovación, fortalece la cultura organizacional y preserva la vitalidad de los equipos.

Negar lo que no tiene sentido es, por lo tanto, una competencia de alto valor. Los líderes que comprenden esto no actúan por impulso, sino con discernimiento. Entienden que cada “sí” conlleva la renuncia a otros potenciales, y que la escasez de recursos—humanos, emocionales y financieros—exige elecciones conscientes, no compromisos compulsivos.

Estudios recientes refuerzan esta urgencia. Según el State of the Global Workplace 2023 de Gallup, el 76% de los trabajadores reportan estrés o sobrecarga constante, lo que socava el compromiso, perjudica el rendimiento y afecta directamente la salud organizacional. Al ignorar estas señales, los líderes arriesgan no solo los resultados, sino la sostenibilidad del propio ecosistema humano que sostiene la empresa.

En el escenario actual, decir “no” ha dejado de ser una barrera. Es una herramienta de innovación, una elección sistémica y una prueba de madurez organizacional. Un acto ético y estratégico que, lejos de ser evasivo, está profundamente comprometido con lo que realmente importa.

El Dilema del Líder: ¿Rechazar o Ceder?

Uno de los puntos más críticos—y menos discutidos—en el viaje de los líderes de alto rendimiento es el momento en que se hace necesario reconocer la inviabilidad de ciertas metas. Cuando los objetivos superan los límites de lo posible, manteniéndose desconectados de la capacidad operativa y los recursos disponibles, insistir en su ejecución no es señal de compromiso, sino de negligencia estratégica.

Contrario a lo que muchos creen, rechazar tareas o metas desproporcionadas no es un acto de debilidad ni una falla de visión. Por el contrario, representa una madurez rara: la habilidad de tomar decisiones impopulares pero necesarias en nombre de la sostenibilidad del equipo y la integridad de los entregables. Es en este punto cuando el líder revela su verdadera grandeza—no al aceptar todo, sino al decir “sí” solo a lo que tiene sentido dentro de un proyecto coherente de futuro.

Como refuerza Jim Collins en Empresas que Sobresalen, el enfoque estratégico es uno de los pilares principales del éxito organizacional. Los líderes efectivos evitan la dispersión de esfuerzos en tareas de bajo impacto y priorizan lo que realmente mueve a la organización hacia sus objetivos a largo plazo. La claridad de prioridades es, por lo tanto, un recurso tan valioso como el capital financiero o tecnológico.

En paralelo a este dilema, surge una amenaza silenciosa pero devastadora: la fatiga por el cambio. Conceptualizada por académicos como Jeffrey Pfeffer, profesor de la Universidad de Stanford, esta fatiga representa el desgaste emocional, cognitivo y físico causado por la exposición constante a transformaciones organizacionales no procesadas. Como señala Pfeffer (2018), la presión por cambios continuos, junto con la falta de espacio para la asimilación, crea un ciclo de agotamiento que erosiona la motivación y socava el rendimiento.

Según McKinsey & Company, las empresas hoy enfrentan cinco veces más iniciativas de cambio que hace una década. Cuando estas iniciativas están acompañadas de metas irrealistas, el impacto negativo es exponencial: el compromiso disminuye, la calidad de las entregas cae y la tasa de rotación tiende a aumentar. La cultura se debilita, el sentido de pertenencia se diluye y el propósito organizacional se pierde en medio de la urgencia y la sobrecarga.

Los líderes que no reconocen este escenario se convierten en agentes involuntarios del agotamiento. Mientras tanto, aquellos que desarrollan el coraje de frenar el ciclo vicioso de la sobreexigencia y reposicionar a sus equipos con enfoque, claridad y respeto por los límites humanos se convierten en constructores de culturas regenerativas y resilientes, y no solo gestores de rendimiento.

El Arte de Decir No: Un Enfoque Científico

El rechazo estratégico no es un acto de resistencia pasiva, sino una competencia esencial para los líderes comprometidos con la sostenibilidad organizacional y la entrega de valor real. La pregunta que surge es: ¿cómo tomar decisiones de rechazo que sean éticas, fundamentadas y efectivas? La respuesta está en la intersección entre la ciencia de la toma de decisiones y los principios de la psicología conductual.

La Teoría de la Decisión, formulada por Herbert Simon, Premio Nobel de Economía, introduce el concepto de racionalidad limitada, según el cual los líderes operan bajo restricciones cognitivas, emocionales y temporales que les impiden elegir la opción perfecta. En su lugar, deben tomar decisiones que sean “suficientemente buenas” (satisficing), basadas en la información disponible y las condiciones del momento. Esta perspectiva desafía el ideal del control absoluto y resalta la importancia de decisiones estratégicas que reconozcan tanto los límites propios como los de la organización.

Desde un punto de vista psicológico, la sobrecarga crónica y el sentido continuo de urgencia son algunos de los principales predictores del agotamiento profesional. La Dra. Christina Maslach, referente mundial en el estudio del burnout, identifica tres dimensiones críticas de este fenómeno: agotamiento emocional, despersonalización (o cinismo) y reducción de la eficacia profesional. Estos síntomas, cuando están presentes en líderes y equipos, afectan no solo la salud mental, sino también la capacidad de tomar decisiones claras y sostenibles.

Es en este punto donde el rechazo estratégico emerge como un acto de liderazgo consciente: protege el capital humano de la organización y refuerza el compromiso con lo que realmente importa. Rechazar, en este contexto, no es un signo de debilidad o aversión al riesgo, sino de madurez decisional: una alineación entre propósito, prioridades y las posibilidades reales de ejecución.

La Matriz de Rechazo Estratégico: Un Enfoque Esencial para la Gestión Eficaz de Demandas en el Contexto Organizacional

En el artículo seminal de Harvard Business Review, When You’re Asked to Meet Impossible Goals, los autores Luis Velasquez y Jordan Stark ofrecen una reflexión crucial sobre los desafíos de la gestión en el entorno corporativo contemporáneo. En un entorno caracterizado por la multiplicación de demandas y la limitación de recursos, la habilidad para tomar decisiones estratégicas se destaca como un diferenciador esencial para los líderes. En este contexto, el liderazgo no se limita a la ejecución de metas, sino que también implica la capacidad de tomar decisiones difíciles, incluido el acto de rechazar solicitudes que, aunque urgentes o aparentemente importantes, pueden desviar el enfoque y comprometer los recursos organizacionales.

La Matriz de Rechazo Estratégico, desarrollada por Velasquez y Stark (2025), es un marco que clasifica las demandas, ayudando a los líderes a navegar por estas decisiones complejas, alineándolas con la visión a largo plazo y las capacidades reales de la organización. Al proporcionar una estructura clara, la matriz permite una evaluación ponderada de las demandas, contribuyendo a un liderazgo más asertivo y orientado a resultados.

Fundamentos de la Matriz de Rechazo Estratégico

La matriz clasifica las solicitudes en cuatro cuadrantes principales, basándose en dos factores clave: viabilidad de ejecución e importancia estratégica. Al posicionar las demandas dentro de esta matriz, los líderes pueden tomar decisiones más informadas sobre dónde asignar los recursos de la organización y qué compromisos realmente merecen atención. A continuación, se presenta un análisis detallado de cada categoría de la matriz:

1. Baja Viabilidad y Baja Importancia Estratégica: La solución aquí es simple: rechazar la solicitud. Cuando una demanda tiene poca relevancia estratégica y la organización no tiene la capacidad ni los recursos para ejecutarla de manera efectiva, el rechazo no debe verse como un fracaso, sino como una decisión estratégica fundamental. Ejemplo: “Esta tarea no impactará significativamente nuestros objetivos a largo plazo, por lo que debemos concentrarnos en iniciativas más impactantes.”

2. Alta Viabilidad y Baja Importancia Estratégica: Aunque la ejecución de esta tarea sea viable, no posee una relevancia estratégica significativa. En este caso, la recomendación es despriorizar. La viabilidad no justifica desviar el enfoque, y la tarea debe ser reevaluada o delegada a un momento más oportuno cuando los recursos sean más adecuados. Ejemplo: “La ejecución de esta tarea es viable, pero desvía nuestra atención de proyectos más alineados con nuestras prioridades. Vamos a posponerla para un momento más adecuado.”

3. Baja Viabilidad y Alta Importancia Estratégica: Cuando una tarea es estratégica, pero la ejecución está limitada por la falta de recursos o capacidad, el mejor enfoque es la renegociación. El líder debe evaluar alternativas, como ajustar los plazos, buscar recursos adicionales o adaptar la ejecución para hacer viable la demanda sin comprometer otras prioridades. Ejemplo: “Este proyecto es esencial para nuestros objetivos a largo plazo, pero no tenemos los recursos necesarios para ejecutarlo ahora. ¿Podemos renegociar el plazo o buscar apoyo adicional para hacerlo posible?”

4. Alta Viabilidad y Alta Importancia Estratégica: Cuando tanto la viabilidad como la importancia de una demanda son altas, la decisión es clara: comprometerse. En este escenario, el líder debe asignar los recursos necesarios y priorizar la ejecución, asegurando que el proyecto se complete con excelencia y alineado con los objetivos estratégicos de la organización. Ejemplo: “Esta iniciativa es crucial para nuestros objetivos, y tenemos los recursos para implementarla de manera efectiva. Vamos a priorizarla y asegurar su ejecución de alta calidad.”

Reformulando la Negativa como una Acción Estratégica

La simple decisión de rechazar una solicitud, por más necesaria que sea, no es suficiente para garantizar el éxito de esa acción. Según Velasquez y Stark, el mayor desafío no está solo en identificar cuándo rechazar, sino en cómo comunicar esa negativa de manera constructiva. Reformular la negativa estratégicamente puede ser el punto de inflexión que determine si se verá como una oportunidad para enfocar o como un obstáculo.

1. Reformulando la Forma de Decir No

Enmarcar la negativa no como un “no” directo, sino como una priorización estratégica, transforma una acción aparentemente negativa en una elección de liderazgo clara y enfocada. El líder debe evitar justificar la negativa solo con base en la limitación de recursos, ya que esto puede debilitar la decisión. En su lugar, es necesario contextualizar la negativa dentro de una visión más amplia, destacando el impacto positivo que tendrá la priorización de otras demandas en los objetivos organizacionales. Un ejemplo de este enfoque sería:

“Aunque la ejecución de esta solicitud es viable, en este momento debemos concentrar nuestros esfuerzos en proyectos que aporten un mayor valor estratégico para la organización.”

Al reformular el “no” de esta manera, la decisión se contextualiza dentro de una visión a largo plazo, lo que la hace más comprensible y, en muchos casos, más aceptable para el equipo y los interesados.

2. El Costo de Decir Sí

Como se publicó en Harvard Business Review (2025), los líderes de hoy enfrentan uno de los mayores desafíos: visualizar correctamente los costos ocultos de aceptar nuevas solicitudes. El sesgo de planificación a menudo lleva a subestimar los desafíos y a sobrestimar la capacidad de ejecución. Cuando estos costos se exponen claramente, la decisión de rechazar se vuelve más fácil de comprender y aceptar. Para lograr esto, es esencial involucrar al liderazgo en las discusiones sobre viabilidad y capacidad, destacando los intercambios que deben realizarse. Ejemplo:
“Aceptar esta nueva solicitud significaría retrasar proyectos esenciales que ya tienen recursos asignados. ¿Cómo preferimos priorizar en este momento?”
Este enfoque permite una discusión más abierta y estratégica sobre los recursos disponibles y las implicaciones de cada elección, fomentando una mayor comprensión y colaboración entre todos los involucrados.

3. Creando una Cultura de Negativa Estratégica

Implementar la negativa estratégica como una práctica continua requiere que la organización desarrolle una cultura de priorización. La negativa no debe ser vista como una señal de debilidad o fracaso de liderazgo, sino como una acción proactiva alineada con los objetivos estratégicos. Para que esto se convierta en una práctica normal, debe ser integrada en los procesos de la organización, convirtiéndose en parte de la rutina de toma de decisiones.
Crear una cultura organizacional que entienda la negativa estratégica como una práctica normal y necesaria es crucial. Empresas como Google y Netflix han demostrado consistentemente que, cuando la negativa estratégica es una parte integral de la cultura empresarial, los resultados son más sólidos, tanto en términos de innovación como en el bienestar de los empleados. Al normalizar la priorización, la negativa se convierte en una herramienta para involucrarse con las prioridades y no en una resistencia a la demanda.

La Negativa Estratégica como Cultura Organizacional

Cuando se implementa correctamente, la negativa estratégica no debe ser una práctica aislada, sino una parte estructurada y continua de la cultura organizacional. Las organizaciones que promueven una cultura de enfoque estratégico, como las mencionadas, demuestran que la negativa, lejos de ser un obstáculo, es un facilitador de un trabajo más enfocado, más innovador y, en consecuencia, más exitoso. Así, la negativa estratégica se convierte en un pilar de la ejecución exitosa y de la agilidad organizacional.

Elegir es un Acto de Libertad y Responsabilidad

En su esencia, liderar es un ejercicio constante de elección — y toda elección verdadera implica renuncia. Como señaló Viktor Frankl, “Entre el estímulo y la respuesta existe un espacio. En ese espacio reside nuestro poder para elegir nuestra respuesta. Y en esa respuesta, está nuestra libertad y nuestro crecimiento.” Aplicado al liderazgo, ese espacio es el territorio donde el “no” estratégico se revela no como una negación, sino como una afirmación consciente de lo que realmente importa.

Desde la perspectiva del pensamiento sistémico, cada decisión de un líder resuena como una onda: afecta a las personas, los procesos, la cultura y el futuro de la organización. Decir “sí” indiscriminadamente es lo mismo que desequilibrar el sistema, sobrecargar sus engranajes y comprometer su sostenibilidad. En cambio, el líder que desarrolla el coraje de elegir con claridad y rechazar con sabiduría actúa como guardián de la salud del ecosistema organizacional, comprendiendo que preservar la vitalidad colectiva es más estratégico que atender urgencias desconectadas del propósito.

Por lo tanto, rechazar es un acto de profundo respeto: respeto por los límites humanos, por la integridad de las relaciones y por la inteligencia del sistema en su conjunto. También es una demostración de presencia y conciencia — cualidades que distinguen a los líderes que actúan en piloto automático de aquellos que lideran con propósito, intencionalidad e impacto duradero.

En la era de la hiperexigencia, el verdadero diferenciador no será hacer más, sino saber qué no hacer. El tiempo de un líder es un recurso escaso, y debe invertirse sabiamente en las causas correctas, por las razones correctas y con las personas adecuadas.

Referencias

• Collins, Jim. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t. HarperBusiness, 2001.
• Pfeffer, Jeffrey. Dying for a Paycheck: How Modern Management Harms Employee Health and Company Performance — and What We Can Do About It. Harper Business, 2018.
• Maslach, Christina; Leiter, Michael P. The Truth About Burnout: How Organizations Cause Personal Stress and What to Do About It. Jossey-Bass, 1997.
• Simon, Herbert A. Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations. Free Press, 1947.
• Gallup. State of the Global Workplace Report, 2023. Disponible en: https://www.gallup.com.
• McKinsey & Company. The Business of Change, 2023. Disponible en: https://www.mckinsey.com.
• Velasquez, Luis; Stark, Jordan. When You’re Asked to Meet Impossible Goals. Harvard Business Review, 2025. Disponible en: https://hbr.org/2025/05/when-youre-asked-to-meet-impossible-goals

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