EL LUGAR DONDE LA RESPONSABILIDAD VA A MORIR

Haz un ejercicio rápido antes de seguir leyendo. Vuelve mentalmente a tu última semana de trabajo y cuenta cuántas reuniones hubo en tu agenda. Ahora, de cada una, pregúntate: ¿qué cambió realmente en el mundo después de que terminaron? No un “vamos a alinear esto”, no un acta amable archivada en una carpeta que nadie volverá a abrir, no un gesto de asentimiento alrededor de la mesa. Un cambio real. Algo que alguien sintió, ejecutó y sostuvo hasta el viernes siguiente, sin necesitar otra reunión para recordar que eso existía.

Si la respuesta fue “casi ninguna”, hay una noticia incómoda y, al mismo tiempo, liberadora: el problema no es la falta de esfuerzo. Es el exceso de él — mal dirigido, repetido en bucle, disfrazado de productividad.

La mayoría de las empresas que acompaño de cerca no sufren porque la gente trabaje poco. Sufren porque el trabajo duro se convirtió en un sustituto sofisticado de la decisión difícil. Convocar otra reunión siempre resulta más cómodo que asumir, en solitario, la responsabilidad de cerrar un proyecto querido. Discutir un indicador en comité siempre duele menos que admitir, frente a todos, que la meta estuvo mal diseñada desde el principio. Cuanto más incómoda es la decisión que hay que tomar, mayor es la tendencia colectiva a diluirla en conversación.

Reconozco los síntomas a distancia, incluso antes de pisar una empresa por primera vez. Metas que se convirtieron en piezas decorativas de presentaciones trimestrales, repetidas cada año con números distintos y el mismo destino: el cajón. Líderes con la agenda llena de principio a fin que, al preguntarles cuál fue la última decisión importante que tomaron solos, dudan más de lo que deberían. Equipos que llegan exhaustos al viernes y, al preguntarles qué entregaron realmente esa semana, hablan de procesos en marcha, conversaciones sostenidas, alineaciones logradas — casi nunca de algo concluido. Clientes que se quejan del mismo problema por tercera vez en el mismo trimestre y reciben, la tercera vez, la misma respuesta educada de que “ya estamos trabajando en eso internamente”. Esos no son problemas aislados de comunicación, motivación o talento. Son el mismo síntoma con ropa distinta: el de una organización que produce mucho movimiento y poca resolución.

Existe una capa aún más sutil de este mismo fenómeno, que rara vez aparece en ningún informe porque no tiene nombre oficial: la ocupación como lenguaje corporal colectivo. En entornos donde decidir es arriesgado y equivocarse sale caro, mostrarse visiblemente ocupado se convierte en una forma segura de demostrar compromiso sin exponerse de verdad. Quien está siempre en reunión, siempre respondiendo mensajes, siempre con la agenda llena, transmite la impresión de estar contribuyendo — aunque buena parte de ese movimiento no produzca ningún resultado capaz de sobrevivir a la propia semana en que se generó. No es pereza disfrazada de trabajo. Es, irónicamente, lo contrario: un exceso de celo que, sin estructura para canalizarlo, se convierte en ruido.

Hay una imagen que suelo usar cuando una empresa en crecimiento acelerado me busca, orgullosa de sus números y perdida frente a sus síntomas. El cuerpo de un adolescente, durante un estirón de crecimiento, duele. Los huesos largos se estiran más rápido de lo que tendones, músculos y articulaciones logran seguir — y por un tiempo hay dolor de crecimiento, literal y físico, porque la estructura de sostén no crece a la misma velocidad que el largo del hueso. Eso es exactamente lo que ocurre con empresas que duplican o triplican su facturación, sus clientes, su equipo, sin que la arquitectura de decisión, comunicación y liderazgo crezca junto con ellas. El negocio se vuelve demasiado largo para el esqueleto que tiene. Cada reunión extra, cada comité nuevo, cada capa de aprobación creada a las apuradas es un intento desesperado de sostener un hueso que creció demasiado rápido con un músculo que todavía no llegó hasta ahí. El síntoma no es el crecimiento. Es la desproporción entre el tamaño del cuerpo y la fuerza de la estructura que debería sostenerlo.

Conozco el caso de una empresa que triplicó su facturación en dieciocho meses y, en el mismo período, mantuvo exactamente la misma estructura de decisión que tenía cuando era un tercio de ese tamaño: los mismos tres socios aprobando personalmente casi todo, el mismo ritual de reunión semanal intentando abarcar una realidad que ya no cabía ahí. El resultado no fue un caos inmediato y visible — fue algo peor, porque más difícil de señalar. Fue una lentitud creciente, disfrazada de prudencia, mientras competidores más pequeños y ágiles ocupaban, decisión tras decisión, el espacio que esa empresa ya no lograba decidir ocupar.

Observa también el caso, repetido en casi todos los sectores, del profesional brillante que resuelve solo problemas que nadie más logra resolver. Entrega, es reconocido, es ascendido — y, de la noche a la mañana, deja de cobrar por resolver problemas y pasa a cobrar por lograr que otras doce personas resuelvan problemas que él no siempre comprende tan a fondo como comprendía los suyos. El reflejo entrenado toda una vida sigue siendo el mismo: cuando aparece el problema, lo resuelve solo, otra vez, tarde por la noche, agotado, mientras el equipo espera dirección y aprende, en la práctica, que no necesita pensar — porque el jefe siempre lo resuelve. Nadie ahí es incompetente. Solo falta el reconocimiento honesto de que liderar personas es una competencia completamente distinta de producir resultados técnicos, y casi nadie está preparado para esa transición antes de verse empujado hacia ella.

Existe una confusión recurrente, casi universal, entre dos conceptos que parecen sinónimos y no lo son: consenso y alineación. Buscar consenso es intentar que todos estén de acuerdo antes de actuar — un proceso lento, desgastante y, en la práctica, casi siempre incompleto, porque siempre queda alguien con una reserva guardada para usar después, por si el resultado no sale como se esperaba. La alineación es otra cosa: asegurarse de que todos entiendan la decisión tomada, aunque no estén de acuerdo con ella, y se comprometan a ejecutarla con la misma energía de quien sí estuvo de acuerdo desde el principio. Las empresas atrapadas en el primer modelo viven de reunión en reunión intentando arrancar un “sí” unánime que tal vez nunca llegue. Las que dominan el segundo deciden más rápido, se equivocan antes, corrigen más barato — y, sobre todo, saben exactamente quién responde por cada decisión tomada.

Vuelvo a la reunión, porque ahí vive la parte más difícil de aceptar. Haz este experimento, si te animas, en la próxima reunión importante de tu empresa: al final, sin que las personas se pongan de acuerdo entre sí, pregúntale a cada una, individualmente y en privado, qué se decidió. Es probable que recojas cinco versiones distintas de un encuentro que todos consideraron productivo. Eso no ocurre porque la gente no haya prestado atención. Ocurre porque la reunión, estructuralmente, no fue diseñada para producir una decisión con dueño, plazo y consecuencia. Fue diseñada — sin que nadie lo planeara de forma consciente — para producir la sensación cómoda de que algo se resolvió.

Este es, quizás, el mecanismo más subestimado de la vida organizacional: las reuniones funcionan, con frecuencia, como un lugar donde la responsabilidad entra concentrada en una o dos personas y sale diluida entre todos los presentes — lo suficiente para que, cuando el resultado no aparece, nadie pueda ser señalado individualmente, porque, después de todo, “fue una decisión del grupo”. Es una ingeniería silenciosa de protección mutua, jamás diseñada a propósito por nadie, y aun así extraordinariamente eficiente en su objetivo no declarado. Irónicamente, cuantas más reuniones crea una empresa para intentar resolver un problema crónico, más capas de protección contra la rendición de cuentas construye a su alrededor — y por eso el problema crónico sigue siendo crónico. No sobrevive a pesar de las reuniones. Sobrevive, en buena parte, gracias a ellas.

Hay un ritual particular que ilustra esto con una crueldad casi cómica: la reunión mensual, siempre el mismo día, siempre con las mismas personas, siempre con el mismo indicador en rojo desde hace seis meses — donde todos analizan de nuevo el gráfico, repiten hipótesis ya discutidas el mes anterior, anotan una acción que probablemente no saldrá del papel, y se despiden con la sensación del deber cumplido. Es el equivalente corporativo de revisar repetidamente un termómetro sin nunca ajustar el termostato. El ritual de revisitar el problema sustituyó, en silencio, el trabajo de resolverlo.

Vale la pena dimensionar el costo real de esto. Un problema que se repite trimestre tras trimestre no cuesta solo el tiempo invertido en discutirlo de nuevo. Cuesta la credibilidad del liderazgo, que poco a poco empieza a sonar como un disco rayado. Cuesta el compromiso del equipo, que aprende a tratar ese tema como un teatro recurrente y deja de tomárselo en serio. Cuesta, silenciosamente, la confianza del cliente, que percibe — antes de que cualquier encuesta de satisfacción lo revele — que está tratando con una organización capaz de nombrar sus problemas con precisión, pero incapaz de resolverlos. Ese tipo de costo no aparece en ninguna línea del balance. Tal vez sea exactamente por eso que sigue siendo ignorado durante tanto tiempo.

El mismo razonamiento explica por qué el conflicto entre áreas rara vez es, en el fondo, un problema de personalidad — aunque casi siempre se trate como tal. Observa la escena clásica: el equipo comercial promete un plazo que producción considera imposible; producción se queja de que comercial “no entiende la realidad de la planta”; comercial se queja de que producción “frena el crecimiento”. Ambos tienen razón, dentro de sus propios tableros. A quien vende se le evalúa y remunera por cerrar contratos. A quien produce se le evalúa y remunera por cumplir costo y calidad. Nadie ahí es el villano de la historia. Existen dos sistemas de incentivos corriendo en paralelo, empujando a personas inteligentes en direcciones opuestas — y llamar a eso “falta de alineación”, como si fuera cuestión de buena voluntad, esconde que, en realidad, es cuestión de diseño. Coloca a las dos personas más generosas del mundo dentro de esa misma estructura y igual entrarán en fricción, porque la fricción no nace del carácter de nadie. Nace de la arquitectura que paga a buenas personas para que estén en desacuerdo entre sí.

La rotación sigue una lógica parecida, solo que más silenciosa. Quien trabaja de cerca con personas lo sabe: casi nadie renuncia el día en que decide irse. La salida real suele ocurrir meses antes, en silencio — en la reunión en la que dejó de dar su opinión porque sintió que no cambiaba nada, en el proyecto que aceptó sin ningún entusiasmo porque ya no esperaba ser escuchado, en la energía que fue retirando poco a poco hasta que quedó apenas lo suficiente para cumplir el trámite. Cuando la carta de renuncia finalmente llega al escritorio del gestor, suele sorprenderlo. La persona, en la práctica, ya se había ido hacía tiempo. El cuerpo solo tardó en alcanzar la decisión que la cabeza ya había tomado en algún momento olvidado entre una reunión improductiva y otra.

Frente a todo esto, la tentación más común es intentar resolver la complejidad con más acción del mismo tipo: más reuniones, más comunicados internos, más capacitación motivacional de una tarde, más frase inspiradora enmarcada en la pared de la oficina. Funciona como un analgésico. Alivia el síntoma por algunas semanas y devuelve el problema, con intereses, poco después. Los problemas complejos no piden más acción. Piden otro tipo de estructura: claridad absoluta sobre quién decide qué, plazos que realmente cuesten algo cuando no se cumplen, conversaciones pequeñas y frecuentes en lugar de reuniones grandes, escasas e inconclusas, y líderes genuinamente preparados para el trabajo relacional que liderar exige — no solo para el trabajo técnico que los trajo hasta aquí.

Nada de esto es una fórmula mágica ni una lista de cinco pasos para imprimir y pegar en la pared. Es un tipo de madurez organizacional que se construye despacio, decisión tras decisión, con el coraje incómodo de admitir que parte del caos actual fue, sin querer, diseñado por quienes ahora intentan resolverlo.

Hay empresas que, al reducir a la mitad el número de reuniones recurrentes y exigir que cada encuentro restante termine con una decisión nombrada, un responsable claro y una fecha de verificación, descubren algo revelador: la mitad de los encuentros que existían ni siquiera necesitaban ser una reunión. La mayoría de las veces, el mismo problema se resolvía con la misma eficacia en una conversación de diez minutos entre las dos personas correctas — sin público, sin acta, sin la dilución que una sala llena inevitablemente produce. No se trata de eliminar el diálogo colectivo. Se trata de devolverle la función que perdió en el camino.

Las organizaciones que logran atravesar este reconocimiento sin hundirse en la culpa suelen salir del otro lado más livianas — no porque dejaron de tener problemas complejos, sino porque dejaron de fingir, en reuniones cada vez más largas, que hablar del problema es lo mismo que resolverlo.

La próxima vez que tu empresa convoque un encuentro para tratar, una vez más, ese mismo problema que ya apareció en al menos tres agendas anteriores, vale la pena hacerse una pregunta simple antes de entrar a la sala: ¿estamos ahí para decidir algo, o para, educadamente, decidir no decidir nada otra vez? La respuesta honesta a esa pregunta suele decir más sobre la salud real de una organización que cualquier presentación de resultados trimestrales.

Esto fue solo un fragmento de una investigación más amplia que vengo construyendo desde hace años sobre cómo el comportamiento humano, el liderazgo y la estructura organizacional se entrelazan en la práctica. Si esta provocación tuvo sentido para ti, hay cientos de reflexiones como esta — sobre desarrollo humano, comportamiento organizacional y relaciones sanas dentro y fuera del trabajo — esperándote en el blog.

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Marcello de Souza | Coaching & Você
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