¿Te has dado cuenta de cómo cada entrevista de trabajo hoy pide “experiencia comprobada”? Como si nadie pudiera nacer listo para un puesto que la propia empresa nunca se molestó en enseñar. Como si aprender en el cargo se hubiera vuelto un lujo de otra época, algo que tu abuelo contaba, entrando a una fábrica sin saber nada y saliendo veinte años después sabiéndolo todo.

Cada semana escucho la misma frase de gerentes agotados, dicha con palabras distintas: no hay buen talento en el mercado. Y escucho, y en parte estoy de acuerdo, porque sí, existen puestos que exigen una trayectoria específica, una seniority que no se improvisa, un saber hacer que tarda años en madurar. Pero cuando esa frase se convierte en excusa permanente, cuando sale de casi todas las bocas que dirigen un equipo, algo más grave está pasando. Y ese algo no está afuera, en el mercado. Está adentro, en casa.

Me quedo pensando en una escena pequeña, casi doméstica. Una pareja decide no enseñarle a su hijo a cocinar porque nunca hay tiempo, y años después, ya adulto, se quejan de que solo sabe pedir comida por aplicación. El hijo no nació incapaz. Simplemente nunca tuvo a nadie a su lado en la cocina el tiempo suficiente para mostrarle el punto del arroz, por qué se sofríe antes de agregar agua, el olor que avisa que el ajo está a punto de quemarse. Una empresa que deja de formar a su gente hace exactamente eso, solo que a escala corporativa, con un informe de rotación siempre a la mano para justificar su propia ausencia.

Hubo un tiempo, y no fue hace tanto, en que entrar a una empresa grande también significaba entrar a una escuela. Empezabas en un puesto simple, alguien más experimentado se quedaba a tu lado, te corregía sin humillarte, te explicaba el porqué antes de exigirte el cómo. La persona no ocupaba solo una vacante. Construía un camino dentro de ese lugar, y la empresa invertía en ese camino porque sabía que ahí saldría su próxima generación de liderazgo.

Hoy se entra a una empresa como quien se suscribe a una plataforma de streaming. Elegís el contenido, lo mirás solo, nadie pregunta si de verdad lo entendiste. Existen rutas de aprendizaje, módulos, certificados, gamificación, todo muy pulido en la pantalla. Y en silencio crece un ejército de profesionales capaces de responder cualquier cuestionario de capacitación y que no tienen idea de qué hacer frente a la primera reunión difícil con un cliente furioso.

No es que las plataformas sean inútiles. Enseñan contenido. Lo que no enseñan es presencia.

Presencia es el gerente que se sienta a tu lado a las siete de la mañana, antes de que empiece la locura, y te muestra, en la práctica, por qué ese informe hay que leerlo de atrás para adelante antes de tomar cualquier decisión. Presencia es ese minuto de silencio que un líder aguanta antes de responder, para dejarte pensar primero en vez de entregarte la respuesta ya masticada. Presencia es confiarle a alguien una responsabilidad más grande de lo que está preparado para asumir, y quedarse lo bastante cerca para que el error se vuelva aprendizaje, no despido.

Y aquí está lo que nadie dice en voz alta: el gerente que debería hacer esto está tan ahogado en urgencia que perdió el derecho a tener tiempo para enseñar. Entra a una reunión, sale de otra, apaga incendios, persigue números, se sienta en una reunión más sobre la reunión anterior, y al final del día descubre que pasó ocho horas sin mirar de verdad a nadie de su equipo. El desarrollo de la gente se convirtió en ese punto de agenda que siempre se pospone, empujado por la próxima urgencia que llega primero.

Me imagino a un guardia de tránsito observando un cruce colapsado. Puede quedarse ahí gritándole a cada auto que se detiene, tocando bocina, maldiciendo a quien no sabe manejar. O puede notar que el problema no es la habilidad individual de cada conductor. Es que nadie le explicó nunca a nadie cómo funciona ese cruce en particular, y cada auto está adivinando la lógica por su cuenta. Una empresa que caza talento listo en el mercado hace justamente eso: gritarle al tránsito en lugar de repensar el cruce.

Existe una ilusión cómoda detrás de esta preferencia constante por contratar afuera. La ilusión de que traer a alguien ya formado es más rápido, más barato, menos riesgoso. Y durante el primer mes parece así, de verdad. Seis meses después, ese contratado impecable descubre que la cultura interna es confusa, que nadie explica los procesos con claridad, que los gerentes están demasiado ocupados para acompañar, y empieza a mirar de reojo a la próxima empresa dispuesta a pagar un poco más. El ciclo vuelve a empezar. La empresa gasta en reclutamiento lo que debería haber invertido en formación, y sigue jurando que el problema es la escasez de talento en el país.

No es escasez. Es desperdicio.

Trabajé una vez con una organización que sufría una rotación aterradora en toda un área operativa. La dirección insistía en que el mercado local simplemente no tenía gente calificada para ese puesto. Fuimos a mirar de cerca qué pasaba en el primer mes de cada persona contratada. Nadie explicaba con paciencia el motivo de cada procedimiento. Entregaban un manual, exigían productividad en una semana, y clasificaban de incapaz a quien no rendía al ritmo esperado desde el primer día. A la ciudad no le faltaba talento. Le faltaba alguien dispuesto a enseñar antes de exigir.

Existe también una vanidad silenciosa escondida detrás de esta preferencia por el talento externo. Formar a alguien de adentro exige humildad. Exige que el gerente acepte que ese profesional, una vez listo, puede llegar a ser tan bueno como él, o mejor. Contratar de afuera, ya formado, evita esa incomodidad. El recién llegado viene con un currículum impecable, sin historia dentro de la empresa, sin la cercanía suficiente para cuestionar decisiones antiguas. Es más fácil de controlar. Y el control, seamos honestos, muchas veces pesa más que el crecimiento en la balanza de decisiones de quien lidera desde la inseguridad.

Una empresa que solo sabe comprar talento ya formado está diciendo, en la práctica, que no confía en su propia capacidad de desarrollar gente. Y eso es grave, porque el desarrollo humano nunca fue solo responsabilidad de un departamento con nombre elegante en el organigrama. Es responsabilidad de quien está todos los días al lado del equipo, viendo el trabajo suceder, capaz de corregir el rumbo antes de que el error se vuelva pérdida, y capaz también de celebrar el acierto antes de que pase desapercibido.

Recursos Humanos puede diseñar el mejor programa de rutas de aprendizaje del mundo. Puede contratar consultorías carísimas, comprar plataformas de última generación, crear una universidad corporativa con nombre pomposo. Nada de eso reemplaza al gerente dispuesto a sentarse al lado de alguien y decirle: dejame mostrarte cómo lo hago yo, no porque sea la única forma correcta, sino porque es una manera que funciona, y a partir de acá vas a construir la tuya.

Tal vez el problema no sea la falta de talento en el mercado. Tal vez sea la falta de paciencia adentro de casa.

Y la paciencia, en el mundo corporativo de hoy, se volvió artículo de lujo. Nadie tiene tiempo de equivocarse sin recibir un reclamo instantáneo. Nadie tiene tiempo de aprender despacio cuando la meta del trimestre no espera. Nadie tiene tiempo de enseñar cuando la propia supervivencia en la silla de gerente depende de entregar números, no de formar gente.

Me quedo pensando qué pasaría si, durante un trimestre entero, una empresa dejara de contar cuántas vacantes cerró con talento externo y empezara a contar cuántas personas internas crecieron de puesto, cuántos gerentes de verdad se detuvieron a enseñar, cuántos errores se volvieron aprendizaje en lugar de un despido silencioso. Probablemente descubriría que el talento que buscaba afuera estuvo, todo el tiempo, sentado en la silla de al lado, esperando que alguien lo notara.

No se trata de abandonar la contratación externa. Hay momentos en que es necesaria, urgente, insustituible. Se trata de dejar de fingir que resuelve un problema que, en el fondo, es estructural. Porque mientras la formación interna siga tratándose como una linda excepción para el informe de sostenibilidad, y la caza de talento listo siga siendo la regla silenciosa de todo departamento de gente, el mercado va a seguir girando en falso. Empresas pagando más caro por gente que otra empresa formó, perdiéndola después ante una tercera dispuesta a pagar todavía más, y así sucesivamente, en un carrusel que nunca crea nada, solo cambia de manos lo que ya existía.

Hay algo que nadie dice en las reuniones de directorio: formar gente cuesta esfuerzo antes de dar resultado. Es una inversión que nunca aparece en el balance del mes. Es una semilla que nadie ve crecer mientras está bajo tierra, y por eso siempre es la primera línea que se recorta cuando el presupuesto aprieta. Recortar una partida de capacitación parece una decisión neutral, casi técnica. Nunca lo es. Siempre es una elección entre cosechar rápido o plantar hondo, y ninguna empresa admite, en su informe trimestral, que eligió cosechar rápido.

También pienso en el peso que le ponemos a quien acaba de llegar. Se exige dominio inmediato de herramientas que la propia empresa nunca se molestó en documentar bien. Se exige autonomía a quien nunca tuvo a nadie explicándole la historia detrás de las decisiones, el porqué de que las cosas se hagan de determinada manera ahí adentro. Cada empresa tiene su propia gramática interna, sus códigos no escritos, sus maneras particulares de hacer las cosas que ningún manual de inducción capta realmente. Quien llega de afuera, por más experiencia que tenga, necesita tiempo para descifrar esa gramática. Y el tiempo es exactamente lo que ya nadie está dispuesto a dar.

Hay una frase que escucho seguido de líderes agotados: no tengo tiempo de enseñar, necesito que la persona ya llegue sabiendo. Y entiendo el agotamiento, de verdad. Pero esa frase esconde una trampa peligrosa. Convierte la urgencia del corto plazo en una política permanente de mediano y largo plazo. El gerente que hoy nunca tiene tiempo de enseñar seguirá sin tenerlo mañana, y pasado. La presión no desaparece sola. Se acumula, y quien paga el precio más adelante es la propia empresa, rehén de un mercado externo cada vez más escaso y más caro.

Pienso en una imagen simple: la de un jardinero que se queja de que las plantas del vecino siempre son más lindas, sin regar nunca las propias. Puede comprar plantines ya florecidos en otro lado, plantarlos en su propio patio, sentir por unas semanas que resolvió el problema. Pero si la tierra sigue seca, si la rutina de cuidado sigue ausente, ese plantín comprado ya listo se va a marchitar igual que los anteriores. El problema nunca fue la calidad del plantín. Fue la ausencia de alguien que lo cuidara después de que llegara.

Existe también un efecto colateral que casi nunca se menciona: cuando una empresa solo valora a quien llega ya formado desde afuera, le enseña, sin querer, a quien ya está adentro que crecer ahí no vale la pena. Los profesionales internos observan, callados, cada vacante de liderazgo cubierta por alguien de afuera, cada ascenso que pasa de largo frente a quien lleva años de dedicación silenciosa. No hace falta decir nada explícitamente. El mensaje llega solo: acá, quien se queda no crece, quien crece viene de afuera. Y ese talento interno, el mismo que la empresa jura no tener, empieza a buscar en otro lugar la oportunidad que nunca recibió en casa.

Existe además una diferencia enorme entre entrenar y formar, y pocas empresas logran ver esa distinción. Entrenar enseña una tarea. Formar enseña un razonamiento. Podés entrenar a alguien para llenar una planilla en quince minutos. Formar a esa misma persona para que entienda por qué esa planilla existe, qué representa dentro del engranaje mayor del negocio, cómo una decisión ahí impacta a todo un departamento distinto, eso lleva meses, a veces años, y exige a alguien dispuesto a caminar al lado, no solo a señalar el camino desde lejos.

Un director me dijo una vez, bastante orgulloso, que su equipo era chico y eficiente porque solo contrataba gente ya formada, sin necesidad de capacitación. Me quedé pensando en eso durante días. Un equipo así no es eficiente. Es frágil. Porque el día en que el mercado se caliente, el día en que la competencia ofrezca más, ese equipo ya formado se va entero, y la empresa se encuentra de nuevo en cero, compitiendo por gente que ya no confía lo suficiente en ella como para quedarse.

Formar gente es, en el fondo, un acto de confianza recíproca. La empresa apuesta a que ese profesional, con tiempo y orientación, va a entregar más de lo que entrega hoy. Y el profesional apuesta a que esa inversión de tiempo y paciencia viene acompañada de un reconocimiento real cuando el crecimiento efectivamente suceda. Cuando esa apuesta funciona de los dos lados, se crea algo raro en el mercado actual: lealtad que no depende solo del salario. Cuando falla, lo único que queda es rotación disfrazada de estrategia moderna de reclutamiento.

Y en medio de este carrusel, una pregunta sigue tirada en el piso, esperando que alguien tenga el coraje de levantarla: ¿quién, dentro de tu empresa, está esperando que alguien se detenga, lo mire, y le diga que cree en él?

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